Daar zaten ze dan vorige week in trainingscentrum Asewa ‘Otono in Paramaribo: zesendertig verwachtingsvolle deelnemers aan de Werkgroep Inkomstenverwerving. Na alle voorbereiding van de afgelopen maanden wel fijn, dat we nu eindelijk van start konden gaan met de trainingen.
De deelnemers zijn afkomstig van eenentwintig Surinaamse NGO’s. De omvang en de mate van professionaliteit van de deelnemers verschilt onderling enorm. De grootste instelling is de Pater Ahlbrink Stichting (PAS), een Rooms-Katholieke organisatie die al ruim 45 jaar actief is in Suriname en zo’n twintig vaste medewerkers heeft. Maar er zijn ook kleine en heel jonge Regionale Organisaties met maar twee werknemers, die meedoen.
De meeste organisaties houden zich bezig met ontwikkelingswerk in het binnenland van Suriname, zeg maar het regenwoud, waar vooral indianen en marrons wonen. De marrons zijn afstammelingen van slaven die een paar eeuwen geleden weg zijn gelopen van de plantages en zich hebben gevestigd aan de grote rivieren, ver in het binnenland, buiten bereik van de plantage-eigenaren. Daar wonen ze nog steeds in kleine dorpjes van een paar honderd mensen. De voorzieningen zijn meestal minimaal. Veel van de deelnemende organisaties richten zich op het verbeteren van onderwijs- en zorgfaciliteiten in die marron-dorpen.
Van alle deelnemers is er om precies te zijn maar één iemand met meer dan basale kennis van fondsenwervende technieken. Geen van hen is volledig aan de slag als fondsenwerver. De deelnemers zijn directeur, bestuurslid, beleidsmedewerker, sociaal werker, opbouwwerker, etc. Een heel divers gezelschap dus, waarvan de meesten zich nog maar weinig met de inkomstenkant, maar vooral met de uitgavenkant van hun organisatie hebben bezig gehouden. De inkomsten komen tot nu toe vooral van Nederlandse donoren, zoals Cordaid, Kinderpostzegels en het Zeister Zendingsgenootschap (ZZg). Maar ja, de realiteit is dat Cordaid zich in 2010 al terugtrok uit Suriname, Kinderpostzegels dat in 2013 gaat doen en dat het MSF II programma dat ZZg uitvoert, eindigt in 2014. Kortom, de bestaande geldbronnen drogen voor de Surinaamse NGO’s op en die boodschap is wel aangekomen. Want de deelnemers aan de Werkgroep Inkomstenverwerving geven allemaal aan dat ze graag op zoek willen naar nieuwe inkomsten.
Wat me opvalt na de eerste bijeenkomst, is dat de meeste organisaties vooral kijken naar social entrepreneurship, ofwel het starten van eigen ‘bedrijfjes’, als nieuwe bron van inkomsten. Ze denken vooral aan het in- en verkopen van handicraft artikelen, het verlenen van diensten als het geven van trainingen en het ontwikkelen van lesmodules. De bij ons in Nederland meer traditionele vormen van fondsenwerving, zoals Direct Mail, telemarketing en nalatenschappenwerving kunnen zich hier nog niet verheugen in veel aandacht. Vaak zijn de technische vereisten die deze technieken vragen, hier ook nog niet aanwezig.
De samenwerking met mijn Surinaamse collega-trainer Bryan Rambharos gaat heel soepel. We vullen elkaar goed aan en door zijn diepgaande kennis van de lokale NGO wereld heb ik snel inzicht kunnen krijgen in hoe de hazen hier lopen. Zijn collega Joanne verzorgt de ondersteunende diensten en zorgt dat al het materiaal beschikbaar is en dat de deelnemers aan de Werkgroep op de hoogte zijn van de planning en de lesstof.
Ondertussen vermaken we ons met het gezin ook heel goed. Het huis dat we voor twee maanden gehuurd hebben, is ruim en in een goede en veilige buurt. Zwembad De Dolfijn is hier om de hoek en met ons tijdelijke lidmaatschap kunnen we zo vaak zwemmen als we willen. De werkdagen lopen hier van half acht tot twee uur, dus dat betekent dat je elke middag gezellige dingen kunt doen. In de weekenden maken we uitstapjes naar het district Commewijne en naar Colakreek, het recreatiepark, dat hier in Suriname wereldberoemd is. Elke maandagmiddag gaat mijn dochter van vier naar balletles toe en doet daarna thuis op het balkon in haar tutu voor wat ze allemaal geleerd heeft.
Zo dadelijk ga ik samen met mijn vrouw op bezoek bij Stichting Betheljada, waar 25 meervoudig gehandicapte kinderen wonen en 24 uurs zorg krijgen. Daarnaast komen er nog 15 kinderen voor dagopvang. Ze zijn de enige instelling van Suriname voor dergelijke opvang en ze hebben het financieel heel zwaar. Ze doen ook mee met de Werkgroep, maar ik heb het gevoel dat ze nog wel wat extra steun kunnen gebruiken, financieel, maar ook moreel.
De kinderen gaan ondertussen naar hun crèche hier toe. Ze gaan daar twee ochtenden per week spelen met hun nieuwe kameraadjes. Eigenlijk kun je daar pas echt goed zien wat een leuke smeltkroes Suriname is, met Chineze, Creoolse, Javaanse, Hindoestaanse, Nederlandse en veel ‘gemixte’ kindjes. Maar alle mensen hier voelen zich ook allemaal op en top Surinamer. De T-shirts met de afbeelding ‘I love Su’ zijn dan ook een enorme hit hier en zie je overal in het straatbeeld. Misschien kunnen wij daar nog wat van leren in Patata Kondre, aardappelland, zoals ze Nederland hier noemen.
Tan Bun en de groeten uit een warm Paramaribo.
Switi Sranan, we komen er aan
Morgen vlieg ik samen met mijn gezin voor twee maanden naar het mooie Suriname toe. Ik zal daar twintig lokale NGO's gaan trainen op het gebied van fondsenwerving en andere inkomstenverwerving. We hebben er lang naar uitgekeken en behoorlijk wat voorbereiding voor gedaan. Maar nu de tassen zijn ingepakt, de visa veilig in de paspoorten zitten en de taxi voor morgenochtend besteld is, is het even tijd om terug te kijken naar de aanloop naar deze bijzondere reis.
De plannen begonnen vorig jaar april, toen ik een week in Suriname was om op vrijwillige basis de kleine, maar sympathieke Stichting Hoorzorg Binnenland Suriname te adviseren over hun inkomstenbeleid. En al snel wist ik weer waarom ik tien jaar geleden bij mijn eerste bezoek aan Suriname aan mezelf had beloofd, dat ik op een dag weer terug zou keren naar Switi Sranan Kondre (het mooie Suriname, zoals de Surinamers hun land liefkozend noemen). Er is gewoon iets met dat bijzondere land, dat wanneer je op Zanderij uit het vliegtuig stapt, gelijk als een vochtige warme deken over je heen valt.
Ik reisde samen met Piet Haarmans, een Nederlandse oud-pater, die 53 jaar geleden als missionaris naar Suriname vertrok en tien jaar geleden na zijn pensioen terug kwam in Nederland. Ik vergezelde hem op al zijn bezoekjes die hij aflegde aan oude vrienden en collega's. Zo kon het dat ik in één week tijd onder meer op de koffie ging bij een neef van Desi Bouterse (een lieve, oude meubelmaker), een bezoek bracht aan een mevrouw in verzorgingstehuis Esther voor bejaarde leprapatienten en op het besloten verjaardagpartijtje was van de bisschop van Paramaribo, Mgr. Wim de Bekker.
Maar de belangrijkste ontmoeting bleek later het bezoek aan Bryan Rambharos, accountant van beroep en nu al tien jaar actief als tussenpersoon voor Nederlandse organisaties als Cordaid, Zeister Zendingsgenootschap en Kinderpostzegels. Hij vertelde me over de grote kaalslag die hij verwachtte binnen de Surinaamse NGO wereld, nu de Nederlandse subsidiekraan dicht wordt gedraaid. Formeel is de reden dat de Nederlandse overheid de focus verlegt naar andere landen die de hulp harder nodig hebben; informeel is het bekend dat het presidentschap van Bouterse ook geen gunstige invloed heeft op de hoeveelheid steun uit Patata Kondre (Nederland). Hij vroeg mij om met hem mee te denken over mogelijkheden om de lokale, Surinaamse NGO's meer zelfstandig te maken. Om hun capaciteiten op het vlak van inkomstenverwerving te versterken.
Toen Bryan een paar weken later in Nederland was voor een bezoek aan Cordaid, nam ik hem mee uit eten en bedachten we het plan om samen een uitgebreide Werkgroep voor Inkomstenverwerving op te zetten in Suriname. Bryan heeft de contacten in de lokale NGO wereld, en ik kan vanuit Nassau de Nederlandse praktijk van fondsenwerving inbrengen, zo was het idee. En het bleef niet bij een idee. We werkten het uit in een concreet voorstel en lieten dat aan een paar potentiele deelnemers en aan enkele mogelijke geldschieters zien. De reacties waren enthousiast. Toen ZZg en Kinderpostzegels toezegden om de deelnemers (een deel van) de deelnamefee te vergoeden werd het financieel ook haalbaar om de werkgroep professioneel van de grond te krijgen.
De werkgroep zal in totaal tien maanden gaan duren. Zelf ben ik de eerste twee maanden aanwezig om het programma vorm te geven, de intake gesprekken te voeren en de eerste bijeenkomsten te begeleiden. Vrijdag hoorde ik dat zeventien organisaties zich al hebben ingeschreven met in totaal vijfendertig deelnemers. Dat hadden we echt niet durven hopen.
Ik hoefde niet erg veel moeite te doen om mijn vrouw over te halen om met me mee te gaan. Ze was zelf tien jaar geleden ook mee geweest naar Suriname en wilde dolgraag nog een keer terug. En dan nu zelfs twee maanden! Mijn dochter van vier heeft de smaak ook te pakken en roept me elke dag bij thuiskomst vrolijk toe: Fawaka, pappa? Hoe gaat het?
Vrijdag heb ik met een enorm gezellige Surinaamse borrel gedag gezegd tegen de klanten en andere relaties van Nassau. Van mijn collega's kreeg ik een twee maanden abonnement op de The Times of Surinam, dagelijks aan huis bezorgd bij onze tijdelijke woning aan de van Roosmalenstraat in Paramaribo. Ik zal aan ze denken als ik 's ochtends op mijn veranda in de zon mijn krantje lees....
De plannen begonnen vorig jaar april, toen ik een week in Suriname was om op vrijwillige basis de kleine, maar sympathieke Stichting Hoorzorg Binnenland Suriname te adviseren over hun inkomstenbeleid. En al snel wist ik weer waarom ik tien jaar geleden bij mijn eerste bezoek aan Suriname aan mezelf had beloofd, dat ik op een dag weer terug zou keren naar Switi Sranan Kondre (het mooie Suriname, zoals de Surinamers hun land liefkozend noemen). Er is gewoon iets met dat bijzondere land, dat wanneer je op Zanderij uit het vliegtuig stapt, gelijk als een vochtige warme deken over je heen valt.
Ik reisde samen met Piet Haarmans, een Nederlandse oud-pater, die 53 jaar geleden als missionaris naar Suriname vertrok en tien jaar geleden na zijn pensioen terug kwam in Nederland. Ik vergezelde hem op al zijn bezoekjes die hij aflegde aan oude vrienden en collega's. Zo kon het dat ik in één week tijd onder meer op de koffie ging bij een neef van Desi Bouterse (een lieve, oude meubelmaker), een bezoek bracht aan een mevrouw in verzorgingstehuis Esther voor bejaarde leprapatienten en op het besloten verjaardagpartijtje was van de bisschop van Paramaribo, Mgr. Wim de Bekker.
Maar de belangrijkste ontmoeting bleek later het bezoek aan Bryan Rambharos, accountant van beroep en nu al tien jaar actief als tussenpersoon voor Nederlandse organisaties als Cordaid, Zeister Zendingsgenootschap en Kinderpostzegels. Hij vertelde me over de grote kaalslag die hij verwachtte binnen de Surinaamse NGO wereld, nu de Nederlandse subsidiekraan dicht wordt gedraaid. Formeel is de reden dat de Nederlandse overheid de focus verlegt naar andere landen die de hulp harder nodig hebben; informeel is het bekend dat het presidentschap van Bouterse ook geen gunstige invloed heeft op de hoeveelheid steun uit Patata Kondre (Nederland). Hij vroeg mij om met hem mee te denken over mogelijkheden om de lokale, Surinaamse NGO's meer zelfstandig te maken. Om hun capaciteiten op het vlak van inkomstenverwerving te versterken.
Toen Bryan een paar weken later in Nederland was voor een bezoek aan Cordaid, nam ik hem mee uit eten en bedachten we het plan om samen een uitgebreide Werkgroep voor Inkomstenverwerving op te zetten in Suriname. Bryan heeft de contacten in de lokale NGO wereld, en ik kan vanuit Nassau de Nederlandse praktijk van fondsenwerving inbrengen, zo was het idee. En het bleef niet bij een idee. We werkten het uit in een concreet voorstel en lieten dat aan een paar potentiele deelnemers en aan enkele mogelijke geldschieters zien. De reacties waren enthousiast. Toen ZZg en Kinderpostzegels toezegden om de deelnemers (een deel van) de deelnamefee te vergoeden werd het financieel ook haalbaar om de werkgroep professioneel van de grond te krijgen.
De werkgroep zal in totaal tien maanden gaan duren. Zelf ben ik de eerste twee maanden aanwezig om het programma vorm te geven, de intake gesprekken te voeren en de eerste bijeenkomsten te begeleiden. Vrijdag hoorde ik dat zeventien organisaties zich al hebben ingeschreven met in totaal vijfendertig deelnemers. Dat hadden we echt niet durven hopen.
Ik hoefde niet erg veel moeite te doen om mijn vrouw over te halen om met me mee te gaan. Ze was zelf tien jaar geleden ook mee geweest naar Suriname en wilde dolgraag nog een keer terug. En dan nu zelfs twee maanden! Mijn dochter van vier heeft de smaak ook te pakken en roept me elke dag bij thuiskomst vrolijk toe: Fawaka, pappa? Hoe gaat het?
Vrijdag heb ik met een enorm gezellige Surinaamse borrel gedag gezegd tegen de klanten en andere relaties van Nassau. Van mijn collega's kreeg ik een twee maanden abonnement op de The Times of Surinam, dagelijks aan huis bezorgd bij onze tijdelijke woning aan de van Roosmalenstraat in Paramaribo. Ik zal aan ze denken als ik 's ochtends op mijn veranda in de zon mijn krantje lees....
Het kaf van het koren...
Tal van culturele instellingen zijn ooit tot stand gekomen met behulp van private middelen. Pas sinds de jaren zestig worden veel instellingen uit Haagse of gemeentemiddelen betaald. Daarmee verdween heel langzaam, jaar na jaar, het particuliere financiële draagvlak.
Daarvoor in de plaats kwam de verantwoording naar de overheid, want "wie betaalt, bepaalt". Veel cultuurinstellingen hebben bij de uitbouw van de verzorgingsstaat de overheid als broodheer gekregen. Onder twee condities, namelijk professionaliteit en administratieve verantwoording. Dit heeft geleid tot een professioneel-bureaucratisch oriëntatie van veel instellingen: de overheid wil professionele diensten en heel veel rapportages over die diensten.
Maar er is nu definitief een kentering ingezet. Aankloppen bij Den Haag of bij de gemeente zal steeds vaker tot weinig resultaat leiden en ook de politieke lobbies zullen steeds minder succesvol zijn omdat de overheid nu eenmaal minder te verdelen zal hebben.
Cultuurinstellingen zullen de komende jaren succesvol overleven als zij hun organisatie weten om te buigen tot een meer professioneel-maatschappelijke. Meer koersen op het eigen lokale, regionale draagvlak van burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Dit betekent een fundamenteel ingrijpen in de structuur en een drastische verandering van de cultuur van de instellingen.
Nederland zal terugkeren naar een periode waarin overheidsfinanciering voor veel cultuurinstellingen "aanvullend", subsidiair was. Instellingen zullen verdienmodellen ontwikkelen waar sponsoring, merchandising, horeca en andere vormen van de verkoop van de kernkwaliteiten van de instelling een dominante rol spelen. Ook zullen filantropische inkomsten een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de financiering van de culturele/artistieke prestatie van instellingen.
Dat klinkt allemaal veelbelovend, maar zover is het nog lang niet. Veel non-profit instellingen in Nederland krijgen de komende vijf tot tien jaar vooral een lastige tijd, waarin ze te maken krijgen met krapte en sterke verschuivingen in hun financiële situatie. Cultuurinstellingen vormen hierop geen uitzondering.
Veel cultuurinstellingen zijn er nog niet voor toegerust om toegang te vinden tot het private geld. Daarvoor is namelijk wel een grote, dieperliggende verandering nodig die gevolgen zal hebben - en moet hebben - voor de hele organisatie, voor het bestuur en het beleid van de instellingen. Men kan niet langer oude wegen bewandelen; men kan in de nieuwe situatie die gaat komen niet overleven door alleen het aanstellen van een of meerdere fondsenwervers of het instellen van een dienst "fondsenwerving".
Wat zich voltrekt is een fundamentele heroriëntatie op het draagvlak van de Nederlandse cultuursector. Voor wie heb ik bestaansrecht? Welke "stakeholders" voelen zich betrokken bij mijn diensten? Wie wil voor mijn organisatie zijn hand in het vuur steken en vrijwillig de portemonnee trekken? Verandering van de financieringsbronnen is daarmee tegelijkertijd verandering van de legitimatiegrond en dit vraagt om verandering van de organisatiestructuur en cultuur van de instellingen.
Er zijn gelukkig veel organisaties die deze omslag begrijpen en de uitdaging uitgaan (bijvoorbeelde samen met Nassau). Maar ik zie ook organisaties die blijven hangen in het verleden en over niet al te lange tijd het loodje zullen leggen. Jammer? Ik weet het niet. Misschien wordt het kaf zo wel van het koren gescheiden. Survival of the fittest...
(deze blog is eerder in iets andere vorm verschenen als pamflet van Theo Schuyt en Ramses Man)
Daarvoor in de plaats kwam de verantwoording naar de overheid, want "wie betaalt, bepaalt". Veel cultuurinstellingen hebben bij de uitbouw van de verzorgingsstaat de overheid als broodheer gekregen. Onder twee condities, namelijk professionaliteit en administratieve verantwoording. Dit heeft geleid tot een professioneel-bureaucratisch oriëntatie van veel instellingen: de overheid wil professionele diensten en heel veel rapportages over die diensten.
Maar er is nu definitief een kentering ingezet. Aankloppen bij Den Haag of bij de gemeente zal steeds vaker tot weinig resultaat leiden en ook de politieke lobbies zullen steeds minder succesvol zijn omdat de overheid nu eenmaal minder te verdelen zal hebben.
Cultuurinstellingen zullen de komende jaren succesvol overleven als zij hun organisatie weten om te buigen tot een meer professioneel-maatschappelijke. Meer koersen op het eigen lokale, regionale draagvlak van burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Dit betekent een fundamenteel ingrijpen in de structuur en een drastische verandering van de cultuur van de instellingen.
Nederland zal terugkeren naar een periode waarin overheidsfinanciering voor veel cultuurinstellingen "aanvullend", subsidiair was. Instellingen zullen verdienmodellen ontwikkelen waar sponsoring, merchandising, horeca en andere vormen van de verkoop van de kernkwaliteiten van de instelling een dominante rol spelen. Ook zullen filantropische inkomsten een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de financiering van de culturele/artistieke prestatie van instellingen.
Dat klinkt allemaal veelbelovend, maar zover is het nog lang niet. Veel non-profit instellingen in Nederland krijgen de komende vijf tot tien jaar vooral een lastige tijd, waarin ze te maken krijgen met krapte en sterke verschuivingen in hun financiële situatie. Cultuurinstellingen vormen hierop geen uitzondering.
Veel cultuurinstellingen zijn er nog niet voor toegerust om toegang te vinden tot het private geld. Daarvoor is namelijk wel een grote, dieperliggende verandering nodig die gevolgen zal hebben - en moet hebben - voor de hele organisatie, voor het bestuur en het beleid van de instellingen. Men kan niet langer oude wegen bewandelen; men kan in de nieuwe situatie die gaat komen niet overleven door alleen het aanstellen van een of meerdere fondsenwervers of het instellen van een dienst "fondsenwerving".
Wat zich voltrekt is een fundamentele heroriëntatie op het draagvlak van de Nederlandse cultuursector. Voor wie heb ik bestaansrecht? Welke "stakeholders" voelen zich betrokken bij mijn diensten? Wie wil voor mijn organisatie zijn hand in het vuur steken en vrijwillig de portemonnee trekken? Verandering van de financieringsbronnen is daarmee tegelijkertijd verandering van de legitimatiegrond en dit vraagt om verandering van de organisatiestructuur en cultuur van de instellingen.
Er zijn gelukkig veel organisaties die deze omslag begrijpen en de uitdaging uitgaan (bijvoorbeelde samen met Nassau). Maar ik zie ook organisaties die blijven hangen in het verleden en over niet al te lange tijd het loodje zullen leggen. Jammer? Ik weet het niet. Misschien wordt het kaf zo wel van het koren gescheiden. Survival of the fittest...
(deze blog is eerder in iets andere vorm verschenen als pamflet van Theo Schuyt en Ramses Man)
Willen alle oude, witte mannen het podium verlaten, aub?
Het belang van (meer) vrouwen, jongeren en mensen uit minderheidsgroeperingen op belangrijke posities is in het bedrijfsleven en bij de overheid (bijvoorbeeld bij de politie en centrale overheid) al jarenlang een veelbesproken thema. Toch lijkt dit onderwerp tot nu toe volledig aan onze sector voorbij te gaan.
Geen aandacht tijdens congressen, geen ‘voortrekker’ die zich hard maakt voor het stimuleren van meer topvrouwen, jongeren en ‘minderheden’ bij non-profits, en als we bij alle sectorevents rondkijken, dan zien we heel veel blanke, babyboomende mannen. Zelfs bij het opstellen van de ‘Agenda Filantropie 2010’ – toch in het leven geroepen om aan enkele branchebrede thema’s gecoördineerd meer aandacht te besteden en hierop zichtbare vooruitgang te boeken - is het issue van diversiteit feitelijk over het hoofd gezien.
Met het themanummer over “Topvrouwen in de filantropie: vrouwen komen van Venus, filantropie van Mars” in de komende FM is een fraaie opmaat gecreeerd voor een sectorbrede discussie over diversiteit. Dit laatste dus breder te zien dan alleen het gender-issue: ik zou graag ook willen kijken naar bijvoorbeeld meer jongeren en allochtonen op belangrijke posities. Niet leeftijd maar ‘talent’ als uitgangspunt voor leiderschap in de sector. “Leiderschap” is derhalve een onderwerp dat direct samenhangt met “Diversiteit”: het gaat in de filantropie (zoals in zoveel andere sectoren) immers ook om opvolging van het huidige bestuursestablishment en om continuïteit van het filantropische werk.
“Diversiteit” slaat niet alleen op HRM-gerelateerde onderwerpen, maar ook op filantropisch werk zelf: niet alleen bij het fondsenwervingsbeleid (goede doelen en hybride instellingen), maar ook bij het bestedingsbeleid (goede doelen en vermogensfondsen) zou er meer aandacht moeten komen voor voldoende spreiding en bereik over diverse groepen. Bij ontwikkelingssamenwerking speelt dat onderwerp wel al langer (Gender and Minority-issues), maar in sectoren als cultuur en natuurbescherming is er veel minder nadruk op bereik van bijvoorbeeld allochtonen.
Juist in een zo maatschappelijk geëngageerde omgeving als de filantropische sector, zouden we in staat moeten zijn het tij te keren en ruimte te creëren voor meer diversiteit.
Geen aandacht tijdens congressen, geen ‘voortrekker’ die zich hard maakt voor het stimuleren van meer topvrouwen, jongeren en ‘minderheden’ bij non-profits, en als we bij alle sectorevents rondkijken, dan zien we heel veel blanke, babyboomende mannen. Zelfs bij het opstellen van de ‘Agenda Filantropie 2010’ – toch in het leven geroepen om aan enkele branchebrede thema’s gecoördineerd meer aandacht te besteden en hierop zichtbare vooruitgang te boeken - is het issue van diversiteit feitelijk over het hoofd gezien.
Met het themanummer over “Topvrouwen in de filantropie: vrouwen komen van Venus, filantropie van Mars” in de komende FM is een fraaie opmaat gecreeerd voor een sectorbrede discussie over diversiteit. Dit laatste dus breder te zien dan alleen het gender-issue: ik zou graag ook willen kijken naar bijvoorbeeld meer jongeren en allochtonen op belangrijke posities. Niet leeftijd maar ‘talent’ als uitgangspunt voor leiderschap in de sector. “Leiderschap” is derhalve een onderwerp dat direct samenhangt met “Diversiteit”: het gaat in de filantropie (zoals in zoveel andere sectoren) immers ook om opvolging van het huidige bestuursestablishment en om continuïteit van het filantropische werk.
“Diversiteit” slaat niet alleen op HRM-gerelateerde onderwerpen, maar ook op filantropisch werk zelf: niet alleen bij het fondsenwervingsbeleid (goede doelen en hybride instellingen), maar ook bij het bestedingsbeleid (goede doelen en vermogensfondsen) zou er meer aandacht moeten komen voor voldoende spreiding en bereik over diverse groepen. Bij ontwikkelingssamenwerking speelt dat onderwerp wel al langer (Gender and Minority-issues), maar in sectoren als cultuur en natuurbescherming is er veel minder nadruk op bereik van bijvoorbeeld allochtonen.
Juist in een zo maatschappelijk geëngageerde omgeving als de filantropische sector, zouden we in staat moeten zijn het tij te keren en ruimte te creëren voor meer diversiteit.
Waar zijn de fondsenwervers nieuwe stijl?
Lange tijd vormden donateurs voor veel goede doelen een anonieme en vervangbare bron van inkomsten. Maar de rollen zijn snel aan het veranderen, de kaarten zijn opnieuw geschud. Veel (grote) donateurs beschouwen hun charitatieve activiteiten als een weg naar zelfontplooiing en ze zijn vooral op zoek naar impact voor zichzelf en de uiteindelijke begunstigden.
De NGO’s worden daarbij steeds vaker gezien als tussenpersonen, die alleen worden betrokken als ze een onmisbare meerwaarde leveren in de keten.
Binnen dat veranderende krachtenveld krijgt ook de rol van de fondsenwervers een andere betekenis. Steeds meer moeten ze kunnen bouwen op hun sociale vaardigheden, op het vermogen om ‘echte gesprekken' te voeren met de donateurs. We moeten ons continue afvragen, 'Wat kan ik toevoegen aan het leven van deze donateur?'. Empathie met potentiële donateurs en het vermogen om relaties op te bouwen en te inspireren worden de belangrijkste vaardigheden van een succesvolle fondsenwerver. De kennis van technieken blijft belangrijk, maar is echt niet meer voldoende.
Helaas zie ik nog veel te veel fondsenwervers die hun functie beperken tot het ontwikkelen van wervingsprogramma's, waarbij ze miljoenen mailings en honderdduizenden telefoontjes afvuren op hun donateurs. Op zich kan dat best verstandig en rendabel zijn, maar je komt er echt niet mee weg als je daarnaast niet ook een-op-een relaties aan het opbouwen bent. Ik weet ook wel: het is voor sommigen wat eng om persoonlijk om geld te vragen, maar als je daar echt fundamentele problemen mee hebt, vraag ik me af....waarom ben je dan fondsenwerver geworden?
Kortom, ik vind dat we als beroepsgroep veel sneller de 'move' moeten gaan maken van het anoniem om geld vragen naar het aangaan van echte relaties. Als we dat niet doen, maken we onszelf overbodig.
De NGO’s worden daarbij steeds vaker gezien als tussenpersonen, die alleen worden betrokken als ze een onmisbare meerwaarde leveren in de keten.
Binnen dat veranderende krachtenveld krijgt ook de rol van de fondsenwervers een andere betekenis. Steeds meer moeten ze kunnen bouwen op hun sociale vaardigheden, op het vermogen om ‘echte gesprekken' te voeren met de donateurs. We moeten ons continue afvragen, 'Wat kan ik toevoegen aan het leven van deze donateur?'. Empathie met potentiële donateurs en het vermogen om relaties op te bouwen en te inspireren worden de belangrijkste vaardigheden van een succesvolle fondsenwerver. De kennis van technieken blijft belangrijk, maar is echt niet meer voldoende.
Helaas zie ik nog veel te veel fondsenwervers die hun functie beperken tot het ontwikkelen van wervingsprogramma's, waarbij ze miljoenen mailings en honderdduizenden telefoontjes afvuren op hun donateurs. Op zich kan dat best verstandig en rendabel zijn, maar je komt er echt niet mee weg als je daarnaast niet ook een-op-een relaties aan het opbouwen bent. Ik weet ook wel: het is voor sommigen wat eng om persoonlijk om geld te vragen, maar als je daar echt fundamentele problemen mee hebt, vraag ik me af....waarom ben je dan fondsenwerver geworden?
Kortom, ik vind dat we als beroepsgroep veel sneller de 'move' moeten gaan maken van het anoniem om geld vragen naar het aangaan van echte relaties. Als we dat niet doen, maken we onszelf overbodig.
Waarom fondsenwervers geen percentage van de opbrengst zouden moeten krijgen
Goede doelen en andere fondsenwervende instellingen steunen, gedeeltelijk, op donaties en vrijwilligers. Het donateursvertrouwen is daarom enorm belangrijk voor ons. Om dat te verdienen en te behouden moet elk aspect van de bedrijfsvoering van fondsenwervende instellingen ethisch verantwoord zijn. We hebben de afgelopen jaren helaas al vaker kunnen zien, dat gebrek aan ethisch gedrag in geen enkele sector tot meer schade leidt dan in de filantropische sector.
Ethiek in de fondsenwerving
Vandaar dat het Nederlands Genootschap van Fondsenwervers als sinds kort naar haar oprichting een Ethische Code hanteert, die bindend is voor al haar leden. De voorgenomen fusie met ISF wordt nu aangegrepen om een nieuwe, gezamenlijke code te ontwikkelen, die voldoet aan de laatste normen op dit gebied. Een belangrijk document waar de nog op te richten Commissie Ethiek naar zou kunnen kijken is de International Statement of Ethical Principles. Dit stuk is in 2006 opgesteld door de International Summit, waar naast het NGF ook 24 andere internationale filantropische beroeps- en brancheorganisaties deel van uit maken. Het is op een aantal punten zeker strenger en explicieter dan de huidige codes van ISF en NGF.
Onredelijke beloning
Naar mijn mening is het belangrijkste ethische uitgangspunt in onze sector, dat de filantropische missie van een fondsenwervende instelling te allen tijde voorop hoort te staan. Voor onredelijke beloningen of persoonlijke gewin is daarom geen plek in deze sector.
Daarover zegt artikel 5 van het hierboven genoemde International Statement het volgende: "Fundraisers provide their services either as a volunteer, or on a salaried basis or for pre-determined fees. Fundraisers should not accept commissions or compensation based upon a percentage of the funds raised."
Huidige NGF code biedt teveel ruimte
Dat is klare taal: uitbetaling van commissies of van een percentage van de opbrengst is een 'no-go area'. In Nederland is dat nog niet zo duidelijk vastgelegd. De huidige NGF code verbiedt weliswaar het verrichten van fondsenwervende werkzaamheden uit persoonlijk winstbejag, maar dat is toch veel minder expliciet gesteld. De ruimte die dit biedt wordt door sommige collega fondsenwervers gegrepen om zich uit te laten betalen in een inkomsten afhankelijke vergoeding. Naar mijn idee is dat schadelijk voor het vertrouwen in onze sector en ik zal hieronder argumenten daarvoor aandragen.
Maar allereerst is het goed om te zien dat de discussie over het verbieden van 'percentage based compensation' ook in andere fondsenwervende landen voor een levendige discussie heeft gezorgd. Maar dat was wel tien jaar geleden. De Association of Fundraising Professionals (AFP), actief in o.a. de VS, Canada en Mexico, zwengelde toen de discussie over dit onderwerp aan, maar sinds 2001 is het pleit beslecht en is het verbod op uitbetaling in een percentage van de opbrengst ook vastgelegd in de Ethische Code van de AFP. Elke gerenommeerde fondsenwerver of adviseur laat zich betalen voor zijn of haar inspanning en niet op basis van het resultaat.
Ik zou er voor willen pleiten, dat we in de nieuwe code van het Instituut Fondsenwerving (waar het ISF en NGF in op gaan) ook een duidelijke bepaling moeten opnemen dat fondsenwervers en hun adviseurs op basis van vaardigheid, inspanning en bestede tijd worden vergoed met een vast salaris of vaste vergoeding.
Waarom geen percentage van de opbrengst uitkeren?
Het moet duidelijk worden dat een commissie, een percentage van de opbrengst of een vindersloon niet langer toelaatbaar is. Een aantal belangrijke argumenten die ik hiervoor aan wil halen, zijn:
1. Het vertrouwen van de donateurs kan onherstelbaar worden beschadigd als ze beseffen dat er een percentage van zijn of haar gift rechtstreeks de zak van de fondsenwerver in gaat. Daar was de donatie immers niet voor bedoeld.
2. Een belangrijk basisprincipe voor met name grote giftenwerving is dat het fondsenwervende succes afhankelijk is van de vrijwillige, actieve inzet van betrokken netwerkers. De rol van een professionele fondsenwerver is vaak het opbouwen van een betrokken, enthousiaste en capabele groep van vrijwilligers die zich willen inzetten voor de fondsenwerving zonder dat zij hier enige compensatie voor ontvangen. Het koppelen van de vergoeding voor de professionele fondsenwerver aan een percentage van de inkomsten kan deze groep vrijwillige fondsenwervers ontmoedigen en zelfs tegen je in het harnas jagen.
3. Giften die de organisatie op een gegeven moment ontvangt zijn vaak de resultante van de inspanningen van veel mensen, inclusief vrijwilligers, over lange perioden. De persoon van wie de vergoeding afhankelijk is van de inkomsten zou bepaalde inkomsten kunnen meerekenen, waar hij of zij geen inspanning voor geleverd heeft, zoals een onverwachte erfenis van een voorheen onbekende weldoener. Andersom is het niet duidelijk hoe er om gegaan zou moeten worden met beloften van donateurs over toekomstige schenkingen, bijvoorbeeld in de vorm van langlopende lijfrente overeenkomsten (de zogenaamde notariële schenking).
4. Het risico bestaat dat de belangen van de donateur niet optimaal gediend worden bij het adviseren over de meest passende donatievorm. Er is een verscheidenheid van mogelijkheden waarop een donateur een organisatie kan steunen, met inbegrip van uitgestelde betalingen en vruchtgebruik. De fondsenwerver met een 'percentage based compensation' kan in de verleiding komen om de donor te verleiden tot een directe gift in plaats van andere, misschien wel beter passende donatievormen, die pas later worden geincasseerd en dus niet in de percentagevergoeding van de fondsenwerver worden meegenomen.
Discussie graag!
Met bovenstaande argumenten ondersteun ik mijn pleidooi om in de nieuwe Ethische Code geen ruimte meer te bieden voor vormen van vergoeding die afhankelijk zijn van het resultaat. Uiteraard sta ik van harte open om hier de discussie over aan te gaan met mensen die een andere mening zijn toegedaan. Graag zelfs, want ethiek bestaat bij gratie dat er over nagedacht en gediscussieerd blijft worden. Het laatste waar we op zitten te wachten is een weer een dood document, waar niemand echt iets van vindt.
Ethiek in de fondsenwerving
Vandaar dat het Nederlands Genootschap van Fondsenwervers als sinds kort naar haar oprichting een Ethische Code hanteert, die bindend is voor al haar leden. De voorgenomen fusie met ISF wordt nu aangegrepen om een nieuwe, gezamenlijke code te ontwikkelen, die voldoet aan de laatste normen op dit gebied. Een belangrijk document waar de nog op te richten Commissie Ethiek naar zou kunnen kijken is de International Statement of Ethical Principles. Dit stuk is in 2006 opgesteld door de International Summit, waar naast het NGF ook 24 andere internationale filantropische beroeps- en brancheorganisaties deel van uit maken. Het is op een aantal punten zeker strenger en explicieter dan de huidige codes van ISF en NGF.
Onredelijke beloning
Naar mijn mening is het belangrijkste ethische uitgangspunt in onze sector, dat de filantropische missie van een fondsenwervende instelling te allen tijde voorop hoort te staan. Voor onredelijke beloningen of persoonlijke gewin is daarom geen plek in deze sector.
Daarover zegt artikel 5 van het hierboven genoemde International Statement het volgende: "Fundraisers provide their services either as a volunteer, or on a salaried basis or for pre-determined fees. Fundraisers should not accept commissions or compensation based upon a percentage of the funds raised."
Huidige NGF code biedt teveel ruimte
Dat is klare taal: uitbetaling van commissies of van een percentage van de opbrengst is een 'no-go area'. In Nederland is dat nog niet zo duidelijk vastgelegd. De huidige NGF code verbiedt weliswaar het verrichten van fondsenwervende werkzaamheden uit persoonlijk winstbejag, maar dat is toch veel minder expliciet gesteld. De ruimte die dit biedt wordt door sommige collega fondsenwervers gegrepen om zich uit te laten betalen in een inkomsten afhankelijke vergoeding. Naar mijn idee is dat schadelijk voor het vertrouwen in onze sector en ik zal hieronder argumenten daarvoor aandragen.
Maar allereerst is het goed om te zien dat de discussie over het verbieden van 'percentage based compensation' ook in andere fondsenwervende landen voor een levendige discussie heeft gezorgd. Maar dat was wel tien jaar geleden. De Association of Fundraising Professionals (AFP), actief in o.a. de VS, Canada en Mexico, zwengelde toen de discussie over dit onderwerp aan, maar sinds 2001 is het pleit beslecht en is het verbod op uitbetaling in een percentage van de opbrengst ook vastgelegd in de Ethische Code van de AFP. Elke gerenommeerde fondsenwerver of adviseur laat zich betalen voor zijn of haar inspanning en niet op basis van het resultaat.
Ik zou er voor willen pleiten, dat we in de nieuwe code van het Instituut Fondsenwerving (waar het ISF en NGF in op gaan) ook een duidelijke bepaling moeten opnemen dat fondsenwervers en hun adviseurs op basis van vaardigheid, inspanning en bestede tijd worden vergoed met een vast salaris of vaste vergoeding.
Waarom geen percentage van de opbrengst uitkeren?
Het moet duidelijk worden dat een commissie, een percentage van de opbrengst of een vindersloon niet langer toelaatbaar is. Een aantal belangrijke argumenten die ik hiervoor aan wil halen, zijn:
1. Het vertrouwen van de donateurs kan onherstelbaar worden beschadigd als ze beseffen dat er een percentage van zijn of haar gift rechtstreeks de zak van de fondsenwerver in gaat. Daar was de donatie immers niet voor bedoeld.
2. Een belangrijk basisprincipe voor met name grote giftenwerving is dat het fondsenwervende succes afhankelijk is van de vrijwillige, actieve inzet van betrokken netwerkers. De rol van een professionele fondsenwerver is vaak het opbouwen van een betrokken, enthousiaste en capabele groep van vrijwilligers die zich willen inzetten voor de fondsenwerving zonder dat zij hier enige compensatie voor ontvangen. Het koppelen van de vergoeding voor de professionele fondsenwerver aan een percentage van de inkomsten kan deze groep vrijwillige fondsenwervers ontmoedigen en zelfs tegen je in het harnas jagen.
3. Giften die de organisatie op een gegeven moment ontvangt zijn vaak de resultante van de inspanningen van veel mensen, inclusief vrijwilligers, over lange perioden. De persoon van wie de vergoeding afhankelijk is van de inkomsten zou bepaalde inkomsten kunnen meerekenen, waar hij of zij geen inspanning voor geleverd heeft, zoals een onverwachte erfenis van een voorheen onbekende weldoener. Andersom is het niet duidelijk hoe er om gegaan zou moeten worden met beloften van donateurs over toekomstige schenkingen, bijvoorbeeld in de vorm van langlopende lijfrente overeenkomsten (de zogenaamde notariële schenking).
4. Het risico bestaat dat de belangen van de donateur niet optimaal gediend worden bij het adviseren over de meest passende donatievorm. Er is een verscheidenheid van mogelijkheden waarop een donateur een organisatie kan steunen, met inbegrip van uitgestelde betalingen en vruchtgebruik. De fondsenwerver met een 'percentage based compensation' kan in de verleiding komen om de donor te verleiden tot een directe gift in plaats van andere, misschien wel beter passende donatievormen, die pas later worden geincasseerd en dus niet in de percentagevergoeding van de fondsenwerver worden meegenomen.
Discussie graag!
Met bovenstaande argumenten ondersteun ik mijn pleidooi om in de nieuwe Ethische Code geen ruimte meer te bieden voor vormen van vergoeding die afhankelijk zijn van het resultaat. Uiteraard sta ik van harte open om hier de discussie over aan te gaan met mensen die een andere mening zijn toegedaan. Graag zelfs, want ethiek bestaat bij gratie dat er over nagedacht en gediscussieerd blijft worden. Het laatste waar we op zitten te wachten is een weer een dood document, waar niemand echt iets van vindt.
Hoe komen we aan talentvolle, jonge bestuurders?
De besturen van fondsenwervende non-profit organisaties zijn overwegend zilvergrijs. Cijfers uit de VS geven aan dat bijna driekwart van de non-profit besturen zijn samengesteld uit Baby Boomers. Slechts 2% is jonger dan 30 en minder dan 30% tussen de leeftijd van 30 tot 49. In mijn werk als fondsenwerving consultant werk ik veel met besturen samen en ik kan u zeggen dat dit in Nederland zeker niet veel anders is.
U zult het met me eens zijn dat het goed functioneren van besturen (of Raden van Toezicht) enorm belangrijk is voor het succes van onze non-profit sector. Toch wordt er vaak te weinig nagedacht over verbetermogelijkheden en opvolgingsplanning van het bestuur. Zeker dat laatste gaat ons als sector mogelijk flink opbreken.
De komende tien jaar zullen er namelijk tienduizenden oudere bestuurders afzwaaien. Gezien de groei van de sector, dienen er niet evenveel, maar zelfs meer nieuwe bestuurders te worden gerekruteerd. En juist het vinden van goede, jonge bestuurders is voor organisaties een probleem. Deze ontwikkeling is potentieel een van de grootste risico’s voor de groei van onze non-profit sector. Het is daarom van belang dat uw organisatie beleid gaat ontwikkelen voor het interesseren van potentiële, jonge bestuursleden.
Het aantrekken van jonge bestuurders brengt ook regelrechte kansen met zich mee: ze hebben een natuurlijk begrip van sociale netwerksites en nieuwe technologieën, die nuttig kunnen zijn voor uw organisatie. Zij kunnen bovendien vaak nieuwe groepen donateurs/ bedrijven aanspreken en hen bijvoorbeeld betrekken bij een evenement of een campagne.
Graag doe ik zo dadelijk enkele suggesties, die uw organisatie aantrekkelijker kunnen maken voor de bestuurders van morgen. Maar eerst wil ik graag twee mythe’s om zeep helpen:
Fabel 1: Jonge mensen zijn niet maatschappelijk betrokken en willen daarom niet in een bestuur.
Het klopt dat jongeren van vandaag zijn veel lastiger te porren zijn voor lidmaatschap van ‘oude’ organisaties als een vakbond, een goed doel of een politieke partij. Maar dat wil zeker niet zeggen dat ze niet betrokken zijn. Zij willen liever hun maatschappelijke ei kwijt in kleine clubjes en projecten waar ze persoonlijk betrokken kunnen zijn. De oudere generaties geloven in bescherming en zekerheid van bovenaf. Generatie X en zeker generatie Y denkt in kansen, nieuwe verbindingen en open netwerken, van onderop. Het probleem zit ‘m dus niet in het feit dat jonge mensen niet betrokken zijn, maar wel in hun afkeer van top down organisatiestructuren, waar een bestuursorgaan een typisch voorbeeld van is. Denk daarom na over nieuwe vormen van participatie, zowel op uitvoerend als bestuurlijk vlak.
Fabel 2: Jonge mensen zijn veel te druk met werk en gezin en hebben geen tijd voor bestuursfuncties
Het klopt dat veel jonge mensen moeite moeten doen om al hun zakelijke en persoonlijke bezigheden zo efficiënt mogelijk te combineren. Maar door de nieuwe mogelijkheden die het internet biedt en door nieuwe werkmethodes slagen ze daar vaak heel goed in. Het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’ is een combinatie van het toepassen van Web 2.0, gebruik maken van nieuwe technologieën; slimmer, efficiënter en effectiever werken; een flexibele omgang met werktijden; meer eigen verantwoordelijkheid; en meer overlaten aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid. De nieuwe bestuurders van de toekomst zijn in hun dagelijks werk vaak gewend aan een dergelijk flexibele manier van werken. Het laat zich raden dat de manier waarop uw (bestuurs)organisatie is ingericht, daar ook op aangepast zal moeten worden.
Laten we dan nu eens kijken naar enkele mogelijkheden om talentvolle, jonge bestuurders aan te trekken:
Start intern
Kijk ook naar uw vrijwilligersbestand. Deze mensen hebben al een aansluiting en / of passie voor uw zaak. Maar vraag ook aan uw medewerkers om uit te kijken naar vrienden, familie en jonge professionals die wellicht geschikt zouden kunnen zijn. Deze personen kunnen allereerst eens worden uitgenodigd om deel te nemen aan een evenement of een speciale commissie.
Spread the word
Laat mensen weten dat u aan het werven bent voor het bestuur. Naast de algemene werving methodes - van mond tot mond, nieuwsbrieven - zou u de vacature ook kunnen plaatsen in andere media, zoals op banensites.
Houd in gedachten dat jonge mensen vooral online middelen gebruiken om meer te weten te komen over uw organisatie. Voeg dus ook een speciale pagina toe aan uw website over uw bestuur en de vacature(s). Beschrijf daarbij de mate van inzet en vaardigheden die u zoekt voor effectieve bestuursleden.
What’s in it for them?
Communiceer vooral ook de voordelen, zoals: verbeterde financiële kennis, opbouwen CV, netwerken kansen, ontwikkelen leiderschapsvaardigheden. Moedig de huidige leden van het bestuur aan om ambassadeurs te worden door het delen van hun positieve ervaringen op evenementen en in hun netwerk.
Formaliseer het proces
Als u er niet al een hebt, ontwikkel taakomschrijvingen en een bestuurshandboek voor de kandidaten, zodat er geen verrassingen achteraf zijn. Eventueel kunt u zelfs een (getals-)verhouding vastleggen, waarbij u bijvoorbeeld vastlegt dat altijd 30% van uw bestuursleden onder de 40 jaar moet zijn. Overweeg de vorming van een comité voor de werving van nieuwe bestuursleden. U kunt ook een ‘jongerenbestuur’ of adviserende groep van meerdere jongeren instellen, die zonder de directe druk van verbintenissen, stem- en besluitvorming wel kennis kunnen maken met uw organisatie. Op deze manier kunt u meteen genieten van hun nieuwe ideeën en invalshoeken.
Coaching
Nieuwe bestuursleden, die geen of nauwelijks ervaring hebben op bestuursvlak kunt u ondersteunen bij onderwerpen als financiën, toezicht, groepsdynamiek en besluitvorming door op regelmatige basis sessies over deze onderwerpen te organiseren. Dit maakt het werk voor deze mensen ook extra interessant. Ze steken er immers iets van op, dat ze ook op andere plekken kunnen gebruiken.
Tot slot is het goed te vermelden dat het aantrekken van talentvolle, jonge bestuurders een doorlopend proces vergt en niet een eenmalige actie. U zult op constante basis moeten werken aan het aantrekkelijk maken van uw bestuursorganisatie voor een nieuwe generatie talent. Juist omdat het hier zo structurele inspanning vergt, pleit ik ervoor om een gedegen opvolgingsbeleid en het streven om jonge, talentvolle bestuurders aan onze sector te binden een plek zou moeten krijgen in de diverse good governance codes. Is het immers niet een elementair onderdeel van ‘goed bestuur’...
U zult het met me eens zijn dat het goed functioneren van besturen (of Raden van Toezicht) enorm belangrijk is voor het succes van onze non-profit sector. Toch wordt er vaak te weinig nagedacht over verbetermogelijkheden en opvolgingsplanning van het bestuur. Zeker dat laatste gaat ons als sector mogelijk flink opbreken.
De komende tien jaar zullen er namelijk tienduizenden oudere bestuurders afzwaaien. Gezien de groei van de sector, dienen er niet evenveel, maar zelfs meer nieuwe bestuurders te worden gerekruteerd. En juist het vinden van goede, jonge bestuurders is voor organisaties een probleem. Deze ontwikkeling is potentieel een van de grootste risico’s voor de groei van onze non-profit sector. Het is daarom van belang dat uw organisatie beleid gaat ontwikkelen voor het interesseren van potentiële, jonge bestuursleden.
Het aantrekken van jonge bestuurders brengt ook regelrechte kansen met zich mee: ze hebben een natuurlijk begrip van sociale netwerksites en nieuwe technologieën, die nuttig kunnen zijn voor uw organisatie. Zij kunnen bovendien vaak nieuwe groepen donateurs/ bedrijven aanspreken en hen bijvoorbeeld betrekken bij een evenement of een campagne.
Graag doe ik zo dadelijk enkele suggesties, die uw organisatie aantrekkelijker kunnen maken voor de bestuurders van morgen. Maar eerst wil ik graag twee mythe’s om zeep helpen:
Fabel 1: Jonge mensen zijn niet maatschappelijk betrokken en willen daarom niet in een bestuur.
Het klopt dat jongeren van vandaag zijn veel lastiger te porren zijn voor lidmaatschap van ‘oude’ organisaties als een vakbond, een goed doel of een politieke partij. Maar dat wil zeker niet zeggen dat ze niet betrokken zijn. Zij willen liever hun maatschappelijke ei kwijt in kleine clubjes en projecten waar ze persoonlijk betrokken kunnen zijn. De oudere generaties geloven in bescherming en zekerheid van bovenaf. Generatie X en zeker generatie Y denkt in kansen, nieuwe verbindingen en open netwerken, van onderop. Het probleem zit ‘m dus niet in het feit dat jonge mensen niet betrokken zijn, maar wel in hun afkeer van top down organisatiestructuren, waar een bestuursorgaan een typisch voorbeeld van is. Denk daarom na over nieuwe vormen van participatie, zowel op uitvoerend als bestuurlijk vlak.
Fabel 2: Jonge mensen zijn veel te druk met werk en gezin en hebben geen tijd voor bestuursfuncties
Het klopt dat veel jonge mensen moeite moeten doen om al hun zakelijke en persoonlijke bezigheden zo efficiënt mogelijk te combineren. Maar door de nieuwe mogelijkheden die het internet biedt en door nieuwe werkmethodes slagen ze daar vaak heel goed in. Het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’ is een combinatie van het toepassen van Web 2.0, gebruik maken van nieuwe technologieën; slimmer, efficiënter en effectiever werken; een flexibele omgang met werktijden; meer eigen verantwoordelijkheid; en meer overlaten aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid. De nieuwe bestuurders van de toekomst zijn in hun dagelijks werk vaak gewend aan een dergelijk flexibele manier van werken. Het laat zich raden dat de manier waarop uw (bestuurs)organisatie is ingericht, daar ook op aangepast zal moeten worden.
Laten we dan nu eens kijken naar enkele mogelijkheden om talentvolle, jonge bestuurders aan te trekken:
Start intern
Kijk ook naar uw vrijwilligersbestand. Deze mensen hebben al een aansluiting en / of passie voor uw zaak. Maar vraag ook aan uw medewerkers om uit te kijken naar vrienden, familie en jonge professionals die wellicht geschikt zouden kunnen zijn. Deze personen kunnen allereerst eens worden uitgenodigd om deel te nemen aan een evenement of een speciale commissie.
Spread the word
Laat mensen weten dat u aan het werven bent voor het bestuur. Naast de algemene werving methodes - van mond tot mond, nieuwsbrieven - zou u de vacature ook kunnen plaatsen in andere media, zoals op banensites.
Houd in gedachten dat jonge mensen vooral online middelen gebruiken om meer te weten te komen over uw organisatie. Voeg dus ook een speciale pagina toe aan uw website over uw bestuur en de vacature(s). Beschrijf daarbij de mate van inzet en vaardigheden die u zoekt voor effectieve bestuursleden.
What’s in it for them?
Communiceer vooral ook de voordelen, zoals: verbeterde financiële kennis, opbouwen CV, netwerken kansen, ontwikkelen leiderschapsvaardigheden. Moedig de huidige leden van het bestuur aan om ambassadeurs te worden door het delen van hun positieve ervaringen op evenementen en in hun netwerk.
Formaliseer het proces
Als u er niet al een hebt, ontwikkel taakomschrijvingen en een bestuurshandboek voor de kandidaten, zodat er geen verrassingen achteraf zijn. Eventueel kunt u zelfs een (getals-)verhouding vastleggen, waarbij u bijvoorbeeld vastlegt dat altijd 30% van uw bestuursleden onder de 40 jaar moet zijn. Overweeg de vorming van een comité voor de werving van nieuwe bestuursleden. U kunt ook een ‘jongerenbestuur’ of adviserende groep van meerdere jongeren instellen, die zonder de directe druk van verbintenissen, stem- en besluitvorming wel kennis kunnen maken met uw organisatie. Op deze manier kunt u meteen genieten van hun nieuwe ideeën en invalshoeken.
Coaching
Nieuwe bestuursleden, die geen of nauwelijks ervaring hebben op bestuursvlak kunt u ondersteunen bij onderwerpen als financiën, toezicht, groepsdynamiek en besluitvorming door op regelmatige basis sessies over deze onderwerpen te organiseren. Dit maakt het werk voor deze mensen ook extra interessant. Ze steken er immers iets van op, dat ze ook op andere plekken kunnen gebruiken.
Tot slot is het goed te vermelden dat het aantrekken van talentvolle, jonge bestuurders een doorlopend proces vergt en niet een eenmalige actie. U zult op constante basis moeten werken aan het aantrekkelijk maken van uw bestuursorganisatie voor een nieuwe generatie talent. Juist omdat het hier zo structurele inspanning vergt, pleit ik ervoor om een gedegen opvolgingsbeleid en het streven om jonge, talentvolle bestuurders aan onze sector te binden een plek zou moeten krijgen in de diverse good governance codes. Is het immers niet een elementair onderdeel van ‘goed bestuur’...
Abonneren op:
Posts (Atom)
