Het belang van (meer) vrouwen, jongeren en mensen uit minderheidsgroeperingen op belangrijke posities is in het bedrijfsleven en bij de overheid (bijvoorbeeld bij de politie en centrale overheid) al jarenlang een veelbesproken thema. Toch lijkt dit onderwerp tot nu toe volledig aan onze sector voorbij te gaan.
Geen aandacht tijdens congressen, geen ‘voortrekker’ die zich hard maakt voor het stimuleren van meer topvrouwen, jongeren en ‘minderheden’ bij non-profits, en als we bij alle sectorevents rondkijken, dan zien we heel veel blanke, babyboomende mannen. Zelfs bij het opstellen van de ‘Agenda Filantropie 2010’ – toch in het leven geroepen om aan enkele branchebrede thema’s gecoördineerd meer aandacht te besteden en hierop zichtbare vooruitgang te boeken - is het issue van diversiteit feitelijk over het hoofd gezien.
Met het themanummer over “Topvrouwen in de filantropie: vrouwen komen van Venus, filantropie van Mars” in de komende FM is een fraaie opmaat gecreeerd voor een sectorbrede discussie over diversiteit. Dit laatste dus breder te zien dan alleen het gender-issue: ik zou graag ook willen kijken naar bijvoorbeeld meer jongeren en allochtonen op belangrijke posities. Niet leeftijd maar ‘talent’ als uitgangspunt voor leiderschap in de sector. “Leiderschap” is derhalve een onderwerp dat direct samenhangt met “Diversiteit”: het gaat in de filantropie (zoals in zoveel andere sectoren) immers ook om opvolging van het huidige bestuursestablishment en om continuïteit van het filantropische werk.
“Diversiteit” slaat niet alleen op HRM-gerelateerde onderwerpen, maar ook op filantropisch werk zelf: niet alleen bij het fondsenwervingsbeleid (goede doelen en hybride instellingen), maar ook bij het bestedingsbeleid (goede doelen en vermogensfondsen) zou er meer aandacht moeten komen voor voldoende spreiding en bereik over diverse groepen. Bij ontwikkelingssamenwerking speelt dat onderwerp wel al langer (Gender and Minority-issues), maar in sectoren als cultuur en natuurbescherming is er veel minder nadruk op bereik van bijvoorbeeld allochtonen.
Juist in een zo maatschappelijk geëngageerde omgeving als de filantropische sector, zouden we in staat moeten zijn het tij te keren en ruimte te creëren voor meer diversiteit.
Waar zijn de fondsenwervers nieuwe stijl?
Lange tijd vormden donateurs voor veel goede doelen een anonieme en vervangbare bron van inkomsten. Maar de rollen zijn snel aan het veranderen, de kaarten zijn opnieuw geschud. Veel (grote) donateurs beschouwen hun charitatieve activiteiten als een weg naar zelfontplooiing en ze zijn vooral op zoek naar impact voor zichzelf en de uiteindelijke begunstigden.
De NGO’s worden daarbij steeds vaker gezien als tussenpersonen, die alleen worden betrokken als ze een onmisbare meerwaarde leveren in de keten.
Binnen dat veranderende krachtenveld krijgt ook de rol van de fondsenwervers een andere betekenis. Steeds meer moeten ze kunnen bouwen op hun sociale vaardigheden, op het vermogen om ‘echte gesprekken' te voeren met de donateurs. We moeten ons continue afvragen, 'Wat kan ik toevoegen aan het leven van deze donateur?'. Empathie met potentiële donateurs en het vermogen om relaties op te bouwen en te inspireren worden de belangrijkste vaardigheden van een succesvolle fondsenwerver. De kennis van technieken blijft belangrijk, maar is echt niet meer voldoende.
Helaas zie ik nog veel te veel fondsenwervers die hun functie beperken tot het ontwikkelen van wervingsprogramma's, waarbij ze miljoenen mailings en honderdduizenden telefoontjes afvuren op hun donateurs. Op zich kan dat best verstandig en rendabel zijn, maar je komt er echt niet mee weg als je daarnaast niet ook een-op-een relaties aan het opbouwen bent. Ik weet ook wel: het is voor sommigen wat eng om persoonlijk om geld te vragen, maar als je daar echt fundamentele problemen mee hebt, vraag ik me af....waarom ben je dan fondsenwerver geworden?
Kortom, ik vind dat we als beroepsgroep veel sneller de 'move' moeten gaan maken van het anoniem om geld vragen naar het aangaan van echte relaties. Als we dat niet doen, maken we onszelf overbodig.
De NGO’s worden daarbij steeds vaker gezien als tussenpersonen, die alleen worden betrokken als ze een onmisbare meerwaarde leveren in de keten.
Binnen dat veranderende krachtenveld krijgt ook de rol van de fondsenwervers een andere betekenis. Steeds meer moeten ze kunnen bouwen op hun sociale vaardigheden, op het vermogen om ‘echte gesprekken' te voeren met de donateurs. We moeten ons continue afvragen, 'Wat kan ik toevoegen aan het leven van deze donateur?'. Empathie met potentiële donateurs en het vermogen om relaties op te bouwen en te inspireren worden de belangrijkste vaardigheden van een succesvolle fondsenwerver. De kennis van technieken blijft belangrijk, maar is echt niet meer voldoende.
Helaas zie ik nog veel te veel fondsenwervers die hun functie beperken tot het ontwikkelen van wervingsprogramma's, waarbij ze miljoenen mailings en honderdduizenden telefoontjes afvuren op hun donateurs. Op zich kan dat best verstandig en rendabel zijn, maar je komt er echt niet mee weg als je daarnaast niet ook een-op-een relaties aan het opbouwen bent. Ik weet ook wel: het is voor sommigen wat eng om persoonlijk om geld te vragen, maar als je daar echt fundamentele problemen mee hebt, vraag ik me af....waarom ben je dan fondsenwerver geworden?
Kortom, ik vind dat we als beroepsgroep veel sneller de 'move' moeten gaan maken van het anoniem om geld vragen naar het aangaan van echte relaties. Als we dat niet doen, maken we onszelf overbodig.
Waarom fondsenwervers geen percentage van de opbrengst zouden moeten krijgen
Goede doelen en andere fondsenwervende instellingen steunen, gedeeltelijk, op donaties en vrijwilligers. Het donateursvertrouwen is daarom enorm belangrijk voor ons. Om dat te verdienen en te behouden moet elk aspect van de bedrijfsvoering van fondsenwervende instellingen ethisch verantwoord zijn. We hebben de afgelopen jaren helaas al vaker kunnen zien, dat gebrek aan ethisch gedrag in geen enkele sector tot meer schade leidt dan in de filantropische sector.
Ethiek in de fondsenwerving
Vandaar dat het Nederlands Genootschap van Fondsenwervers als sinds kort naar haar oprichting een Ethische Code hanteert, die bindend is voor al haar leden. De voorgenomen fusie met ISF wordt nu aangegrepen om een nieuwe, gezamenlijke code te ontwikkelen, die voldoet aan de laatste normen op dit gebied. Een belangrijk document waar de nog op te richten Commissie Ethiek naar zou kunnen kijken is de International Statement of Ethical Principles. Dit stuk is in 2006 opgesteld door de International Summit, waar naast het NGF ook 24 andere internationale filantropische beroeps- en brancheorganisaties deel van uit maken. Het is op een aantal punten zeker strenger en explicieter dan de huidige codes van ISF en NGF.
Onredelijke beloning
Naar mijn mening is het belangrijkste ethische uitgangspunt in onze sector, dat de filantropische missie van een fondsenwervende instelling te allen tijde voorop hoort te staan. Voor onredelijke beloningen of persoonlijke gewin is daarom geen plek in deze sector.
Daarover zegt artikel 5 van het hierboven genoemde International Statement het volgende: "Fundraisers provide their services either as a volunteer, or on a salaried basis or for pre-determined fees. Fundraisers should not accept commissions or compensation based upon a percentage of the funds raised."
Huidige NGF code biedt teveel ruimte
Dat is klare taal: uitbetaling van commissies of van een percentage van de opbrengst is een 'no-go area'. In Nederland is dat nog niet zo duidelijk vastgelegd. De huidige NGF code verbiedt weliswaar het verrichten van fondsenwervende werkzaamheden uit persoonlijk winstbejag, maar dat is toch veel minder expliciet gesteld. De ruimte die dit biedt wordt door sommige collega fondsenwervers gegrepen om zich uit te laten betalen in een inkomsten afhankelijke vergoeding. Naar mijn idee is dat schadelijk voor het vertrouwen in onze sector en ik zal hieronder argumenten daarvoor aandragen.
Maar allereerst is het goed om te zien dat de discussie over het verbieden van 'percentage based compensation' ook in andere fondsenwervende landen voor een levendige discussie heeft gezorgd. Maar dat was wel tien jaar geleden. De Association of Fundraising Professionals (AFP), actief in o.a. de VS, Canada en Mexico, zwengelde toen de discussie over dit onderwerp aan, maar sinds 2001 is het pleit beslecht en is het verbod op uitbetaling in een percentage van de opbrengst ook vastgelegd in de Ethische Code van de AFP. Elke gerenommeerde fondsenwerver of adviseur laat zich betalen voor zijn of haar inspanning en niet op basis van het resultaat.
Ik zou er voor willen pleiten, dat we in de nieuwe code van het Instituut Fondsenwerving (waar het ISF en NGF in op gaan) ook een duidelijke bepaling moeten opnemen dat fondsenwervers en hun adviseurs op basis van vaardigheid, inspanning en bestede tijd worden vergoed met een vast salaris of vaste vergoeding.
Waarom geen percentage van de opbrengst uitkeren?
Het moet duidelijk worden dat een commissie, een percentage van de opbrengst of een vindersloon niet langer toelaatbaar is. Een aantal belangrijke argumenten die ik hiervoor aan wil halen, zijn:
1. Het vertrouwen van de donateurs kan onherstelbaar worden beschadigd als ze beseffen dat er een percentage van zijn of haar gift rechtstreeks de zak van de fondsenwerver in gaat. Daar was de donatie immers niet voor bedoeld.
2. Een belangrijk basisprincipe voor met name grote giftenwerving is dat het fondsenwervende succes afhankelijk is van de vrijwillige, actieve inzet van betrokken netwerkers. De rol van een professionele fondsenwerver is vaak het opbouwen van een betrokken, enthousiaste en capabele groep van vrijwilligers die zich willen inzetten voor de fondsenwerving zonder dat zij hier enige compensatie voor ontvangen. Het koppelen van de vergoeding voor de professionele fondsenwerver aan een percentage van de inkomsten kan deze groep vrijwillige fondsenwervers ontmoedigen en zelfs tegen je in het harnas jagen.
3. Giften die de organisatie op een gegeven moment ontvangt zijn vaak de resultante van de inspanningen van veel mensen, inclusief vrijwilligers, over lange perioden. De persoon van wie de vergoeding afhankelijk is van de inkomsten zou bepaalde inkomsten kunnen meerekenen, waar hij of zij geen inspanning voor geleverd heeft, zoals een onverwachte erfenis van een voorheen onbekende weldoener. Andersom is het niet duidelijk hoe er om gegaan zou moeten worden met beloften van donateurs over toekomstige schenkingen, bijvoorbeeld in de vorm van langlopende lijfrente overeenkomsten (de zogenaamde notariële schenking).
4. Het risico bestaat dat de belangen van de donateur niet optimaal gediend worden bij het adviseren over de meest passende donatievorm. Er is een verscheidenheid van mogelijkheden waarop een donateur een organisatie kan steunen, met inbegrip van uitgestelde betalingen en vruchtgebruik. De fondsenwerver met een 'percentage based compensation' kan in de verleiding komen om de donor te verleiden tot een directe gift in plaats van andere, misschien wel beter passende donatievormen, die pas later worden geincasseerd en dus niet in de percentagevergoeding van de fondsenwerver worden meegenomen.
Discussie graag!
Met bovenstaande argumenten ondersteun ik mijn pleidooi om in de nieuwe Ethische Code geen ruimte meer te bieden voor vormen van vergoeding die afhankelijk zijn van het resultaat. Uiteraard sta ik van harte open om hier de discussie over aan te gaan met mensen die een andere mening zijn toegedaan. Graag zelfs, want ethiek bestaat bij gratie dat er over nagedacht en gediscussieerd blijft worden. Het laatste waar we op zitten te wachten is een weer een dood document, waar niemand echt iets van vindt.
Ethiek in de fondsenwerving
Vandaar dat het Nederlands Genootschap van Fondsenwervers als sinds kort naar haar oprichting een Ethische Code hanteert, die bindend is voor al haar leden. De voorgenomen fusie met ISF wordt nu aangegrepen om een nieuwe, gezamenlijke code te ontwikkelen, die voldoet aan de laatste normen op dit gebied. Een belangrijk document waar de nog op te richten Commissie Ethiek naar zou kunnen kijken is de International Statement of Ethical Principles. Dit stuk is in 2006 opgesteld door de International Summit, waar naast het NGF ook 24 andere internationale filantropische beroeps- en brancheorganisaties deel van uit maken. Het is op een aantal punten zeker strenger en explicieter dan de huidige codes van ISF en NGF.
Onredelijke beloning
Naar mijn mening is het belangrijkste ethische uitgangspunt in onze sector, dat de filantropische missie van een fondsenwervende instelling te allen tijde voorop hoort te staan. Voor onredelijke beloningen of persoonlijke gewin is daarom geen plek in deze sector.
Daarover zegt artikel 5 van het hierboven genoemde International Statement het volgende: "Fundraisers provide their services either as a volunteer, or on a salaried basis or for pre-determined fees. Fundraisers should not accept commissions or compensation based upon a percentage of the funds raised."
Huidige NGF code biedt teveel ruimte
Dat is klare taal: uitbetaling van commissies of van een percentage van de opbrengst is een 'no-go area'. In Nederland is dat nog niet zo duidelijk vastgelegd. De huidige NGF code verbiedt weliswaar het verrichten van fondsenwervende werkzaamheden uit persoonlijk winstbejag, maar dat is toch veel minder expliciet gesteld. De ruimte die dit biedt wordt door sommige collega fondsenwervers gegrepen om zich uit te laten betalen in een inkomsten afhankelijke vergoeding. Naar mijn idee is dat schadelijk voor het vertrouwen in onze sector en ik zal hieronder argumenten daarvoor aandragen.
Maar allereerst is het goed om te zien dat de discussie over het verbieden van 'percentage based compensation' ook in andere fondsenwervende landen voor een levendige discussie heeft gezorgd. Maar dat was wel tien jaar geleden. De Association of Fundraising Professionals (AFP), actief in o.a. de VS, Canada en Mexico, zwengelde toen de discussie over dit onderwerp aan, maar sinds 2001 is het pleit beslecht en is het verbod op uitbetaling in een percentage van de opbrengst ook vastgelegd in de Ethische Code van de AFP. Elke gerenommeerde fondsenwerver of adviseur laat zich betalen voor zijn of haar inspanning en niet op basis van het resultaat.
Ik zou er voor willen pleiten, dat we in de nieuwe code van het Instituut Fondsenwerving (waar het ISF en NGF in op gaan) ook een duidelijke bepaling moeten opnemen dat fondsenwervers en hun adviseurs op basis van vaardigheid, inspanning en bestede tijd worden vergoed met een vast salaris of vaste vergoeding.
Waarom geen percentage van de opbrengst uitkeren?
Het moet duidelijk worden dat een commissie, een percentage van de opbrengst of een vindersloon niet langer toelaatbaar is. Een aantal belangrijke argumenten die ik hiervoor aan wil halen, zijn:
1. Het vertrouwen van de donateurs kan onherstelbaar worden beschadigd als ze beseffen dat er een percentage van zijn of haar gift rechtstreeks de zak van de fondsenwerver in gaat. Daar was de donatie immers niet voor bedoeld.
2. Een belangrijk basisprincipe voor met name grote giftenwerving is dat het fondsenwervende succes afhankelijk is van de vrijwillige, actieve inzet van betrokken netwerkers. De rol van een professionele fondsenwerver is vaak het opbouwen van een betrokken, enthousiaste en capabele groep van vrijwilligers die zich willen inzetten voor de fondsenwerving zonder dat zij hier enige compensatie voor ontvangen. Het koppelen van de vergoeding voor de professionele fondsenwerver aan een percentage van de inkomsten kan deze groep vrijwillige fondsenwervers ontmoedigen en zelfs tegen je in het harnas jagen.
3. Giften die de organisatie op een gegeven moment ontvangt zijn vaak de resultante van de inspanningen van veel mensen, inclusief vrijwilligers, over lange perioden. De persoon van wie de vergoeding afhankelijk is van de inkomsten zou bepaalde inkomsten kunnen meerekenen, waar hij of zij geen inspanning voor geleverd heeft, zoals een onverwachte erfenis van een voorheen onbekende weldoener. Andersom is het niet duidelijk hoe er om gegaan zou moeten worden met beloften van donateurs over toekomstige schenkingen, bijvoorbeeld in de vorm van langlopende lijfrente overeenkomsten (de zogenaamde notariële schenking).
4. Het risico bestaat dat de belangen van de donateur niet optimaal gediend worden bij het adviseren over de meest passende donatievorm. Er is een verscheidenheid van mogelijkheden waarop een donateur een organisatie kan steunen, met inbegrip van uitgestelde betalingen en vruchtgebruik. De fondsenwerver met een 'percentage based compensation' kan in de verleiding komen om de donor te verleiden tot een directe gift in plaats van andere, misschien wel beter passende donatievormen, die pas later worden geincasseerd en dus niet in de percentagevergoeding van de fondsenwerver worden meegenomen.
Discussie graag!
Met bovenstaande argumenten ondersteun ik mijn pleidooi om in de nieuwe Ethische Code geen ruimte meer te bieden voor vormen van vergoeding die afhankelijk zijn van het resultaat. Uiteraard sta ik van harte open om hier de discussie over aan te gaan met mensen die een andere mening zijn toegedaan. Graag zelfs, want ethiek bestaat bij gratie dat er over nagedacht en gediscussieerd blijft worden. Het laatste waar we op zitten te wachten is een weer een dood document, waar niemand echt iets van vindt.
Hoe komen we aan talentvolle, jonge bestuurders?
De besturen van fondsenwervende non-profit organisaties zijn overwegend zilvergrijs. Cijfers uit de VS geven aan dat bijna driekwart van de non-profit besturen zijn samengesteld uit Baby Boomers. Slechts 2% is jonger dan 30 en minder dan 30% tussen de leeftijd van 30 tot 49. In mijn werk als fondsenwerving consultant werk ik veel met besturen samen en ik kan u zeggen dat dit in Nederland zeker niet veel anders is.
U zult het met me eens zijn dat het goed functioneren van besturen (of Raden van Toezicht) enorm belangrijk is voor het succes van onze non-profit sector. Toch wordt er vaak te weinig nagedacht over verbetermogelijkheden en opvolgingsplanning van het bestuur. Zeker dat laatste gaat ons als sector mogelijk flink opbreken.
De komende tien jaar zullen er namelijk tienduizenden oudere bestuurders afzwaaien. Gezien de groei van de sector, dienen er niet evenveel, maar zelfs meer nieuwe bestuurders te worden gerekruteerd. En juist het vinden van goede, jonge bestuurders is voor organisaties een probleem. Deze ontwikkeling is potentieel een van de grootste risico’s voor de groei van onze non-profit sector. Het is daarom van belang dat uw organisatie beleid gaat ontwikkelen voor het interesseren van potentiële, jonge bestuursleden.
Het aantrekken van jonge bestuurders brengt ook regelrechte kansen met zich mee: ze hebben een natuurlijk begrip van sociale netwerksites en nieuwe technologieën, die nuttig kunnen zijn voor uw organisatie. Zij kunnen bovendien vaak nieuwe groepen donateurs/ bedrijven aanspreken en hen bijvoorbeeld betrekken bij een evenement of een campagne.
Graag doe ik zo dadelijk enkele suggesties, die uw organisatie aantrekkelijker kunnen maken voor de bestuurders van morgen. Maar eerst wil ik graag twee mythe’s om zeep helpen:
Fabel 1: Jonge mensen zijn niet maatschappelijk betrokken en willen daarom niet in een bestuur.
Het klopt dat jongeren van vandaag zijn veel lastiger te porren zijn voor lidmaatschap van ‘oude’ organisaties als een vakbond, een goed doel of een politieke partij. Maar dat wil zeker niet zeggen dat ze niet betrokken zijn. Zij willen liever hun maatschappelijke ei kwijt in kleine clubjes en projecten waar ze persoonlijk betrokken kunnen zijn. De oudere generaties geloven in bescherming en zekerheid van bovenaf. Generatie X en zeker generatie Y denkt in kansen, nieuwe verbindingen en open netwerken, van onderop. Het probleem zit ‘m dus niet in het feit dat jonge mensen niet betrokken zijn, maar wel in hun afkeer van top down organisatiestructuren, waar een bestuursorgaan een typisch voorbeeld van is. Denk daarom na over nieuwe vormen van participatie, zowel op uitvoerend als bestuurlijk vlak.
Fabel 2: Jonge mensen zijn veel te druk met werk en gezin en hebben geen tijd voor bestuursfuncties
Het klopt dat veel jonge mensen moeite moeten doen om al hun zakelijke en persoonlijke bezigheden zo efficiënt mogelijk te combineren. Maar door de nieuwe mogelijkheden die het internet biedt en door nieuwe werkmethodes slagen ze daar vaak heel goed in. Het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’ is een combinatie van het toepassen van Web 2.0, gebruik maken van nieuwe technologieën; slimmer, efficiënter en effectiever werken; een flexibele omgang met werktijden; meer eigen verantwoordelijkheid; en meer overlaten aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid. De nieuwe bestuurders van de toekomst zijn in hun dagelijks werk vaak gewend aan een dergelijk flexibele manier van werken. Het laat zich raden dat de manier waarop uw (bestuurs)organisatie is ingericht, daar ook op aangepast zal moeten worden.
Laten we dan nu eens kijken naar enkele mogelijkheden om talentvolle, jonge bestuurders aan te trekken:
Start intern
Kijk ook naar uw vrijwilligersbestand. Deze mensen hebben al een aansluiting en / of passie voor uw zaak. Maar vraag ook aan uw medewerkers om uit te kijken naar vrienden, familie en jonge professionals die wellicht geschikt zouden kunnen zijn. Deze personen kunnen allereerst eens worden uitgenodigd om deel te nemen aan een evenement of een speciale commissie.
Spread the word
Laat mensen weten dat u aan het werven bent voor het bestuur. Naast de algemene werving methodes - van mond tot mond, nieuwsbrieven - zou u de vacature ook kunnen plaatsen in andere media, zoals op banensites.
Houd in gedachten dat jonge mensen vooral online middelen gebruiken om meer te weten te komen over uw organisatie. Voeg dus ook een speciale pagina toe aan uw website over uw bestuur en de vacature(s). Beschrijf daarbij de mate van inzet en vaardigheden die u zoekt voor effectieve bestuursleden.
What’s in it for them?
Communiceer vooral ook de voordelen, zoals: verbeterde financiële kennis, opbouwen CV, netwerken kansen, ontwikkelen leiderschapsvaardigheden. Moedig de huidige leden van het bestuur aan om ambassadeurs te worden door het delen van hun positieve ervaringen op evenementen en in hun netwerk.
Formaliseer het proces
Als u er niet al een hebt, ontwikkel taakomschrijvingen en een bestuurshandboek voor de kandidaten, zodat er geen verrassingen achteraf zijn. Eventueel kunt u zelfs een (getals-)verhouding vastleggen, waarbij u bijvoorbeeld vastlegt dat altijd 30% van uw bestuursleden onder de 40 jaar moet zijn. Overweeg de vorming van een comité voor de werving van nieuwe bestuursleden. U kunt ook een ‘jongerenbestuur’ of adviserende groep van meerdere jongeren instellen, die zonder de directe druk van verbintenissen, stem- en besluitvorming wel kennis kunnen maken met uw organisatie. Op deze manier kunt u meteen genieten van hun nieuwe ideeën en invalshoeken.
Coaching
Nieuwe bestuursleden, die geen of nauwelijks ervaring hebben op bestuursvlak kunt u ondersteunen bij onderwerpen als financiën, toezicht, groepsdynamiek en besluitvorming door op regelmatige basis sessies over deze onderwerpen te organiseren. Dit maakt het werk voor deze mensen ook extra interessant. Ze steken er immers iets van op, dat ze ook op andere plekken kunnen gebruiken.
Tot slot is het goed te vermelden dat het aantrekken van talentvolle, jonge bestuurders een doorlopend proces vergt en niet een eenmalige actie. U zult op constante basis moeten werken aan het aantrekkelijk maken van uw bestuursorganisatie voor een nieuwe generatie talent. Juist omdat het hier zo structurele inspanning vergt, pleit ik ervoor om een gedegen opvolgingsbeleid en het streven om jonge, talentvolle bestuurders aan onze sector te binden een plek zou moeten krijgen in de diverse good governance codes. Is het immers niet een elementair onderdeel van ‘goed bestuur’...
U zult het met me eens zijn dat het goed functioneren van besturen (of Raden van Toezicht) enorm belangrijk is voor het succes van onze non-profit sector. Toch wordt er vaak te weinig nagedacht over verbetermogelijkheden en opvolgingsplanning van het bestuur. Zeker dat laatste gaat ons als sector mogelijk flink opbreken.
De komende tien jaar zullen er namelijk tienduizenden oudere bestuurders afzwaaien. Gezien de groei van de sector, dienen er niet evenveel, maar zelfs meer nieuwe bestuurders te worden gerekruteerd. En juist het vinden van goede, jonge bestuurders is voor organisaties een probleem. Deze ontwikkeling is potentieel een van de grootste risico’s voor de groei van onze non-profit sector. Het is daarom van belang dat uw organisatie beleid gaat ontwikkelen voor het interesseren van potentiële, jonge bestuursleden.
Het aantrekken van jonge bestuurders brengt ook regelrechte kansen met zich mee: ze hebben een natuurlijk begrip van sociale netwerksites en nieuwe technologieën, die nuttig kunnen zijn voor uw organisatie. Zij kunnen bovendien vaak nieuwe groepen donateurs/ bedrijven aanspreken en hen bijvoorbeeld betrekken bij een evenement of een campagne.
Graag doe ik zo dadelijk enkele suggesties, die uw organisatie aantrekkelijker kunnen maken voor de bestuurders van morgen. Maar eerst wil ik graag twee mythe’s om zeep helpen:
Fabel 1: Jonge mensen zijn niet maatschappelijk betrokken en willen daarom niet in een bestuur.
Het klopt dat jongeren van vandaag zijn veel lastiger te porren zijn voor lidmaatschap van ‘oude’ organisaties als een vakbond, een goed doel of een politieke partij. Maar dat wil zeker niet zeggen dat ze niet betrokken zijn. Zij willen liever hun maatschappelijke ei kwijt in kleine clubjes en projecten waar ze persoonlijk betrokken kunnen zijn. De oudere generaties geloven in bescherming en zekerheid van bovenaf. Generatie X en zeker generatie Y denkt in kansen, nieuwe verbindingen en open netwerken, van onderop. Het probleem zit ‘m dus niet in het feit dat jonge mensen niet betrokken zijn, maar wel in hun afkeer van top down organisatiestructuren, waar een bestuursorgaan een typisch voorbeeld van is. Denk daarom na over nieuwe vormen van participatie, zowel op uitvoerend als bestuurlijk vlak.
Fabel 2: Jonge mensen zijn veel te druk met werk en gezin en hebben geen tijd voor bestuursfuncties
Het klopt dat veel jonge mensen moeite moeten doen om al hun zakelijke en persoonlijke bezigheden zo efficiënt mogelijk te combineren. Maar door de nieuwe mogelijkheden die het internet biedt en door nieuwe werkmethodes slagen ze daar vaak heel goed in. Het zogenaamde ‘Nieuwe Werken’ is een combinatie van het toepassen van Web 2.0, gebruik maken van nieuwe technologieën; slimmer, efficiënter en effectiever werken; een flexibele omgang met werktijden; meer eigen verantwoordelijkheid; en meer overlaten aan eigen creativiteit en oplossingsgerichtheid. De nieuwe bestuurders van de toekomst zijn in hun dagelijks werk vaak gewend aan een dergelijk flexibele manier van werken. Het laat zich raden dat de manier waarop uw (bestuurs)organisatie is ingericht, daar ook op aangepast zal moeten worden.
Laten we dan nu eens kijken naar enkele mogelijkheden om talentvolle, jonge bestuurders aan te trekken:
Start intern
Kijk ook naar uw vrijwilligersbestand. Deze mensen hebben al een aansluiting en / of passie voor uw zaak. Maar vraag ook aan uw medewerkers om uit te kijken naar vrienden, familie en jonge professionals die wellicht geschikt zouden kunnen zijn. Deze personen kunnen allereerst eens worden uitgenodigd om deel te nemen aan een evenement of een speciale commissie.
Spread the word
Laat mensen weten dat u aan het werven bent voor het bestuur. Naast de algemene werving methodes - van mond tot mond, nieuwsbrieven - zou u de vacature ook kunnen plaatsen in andere media, zoals op banensites.
Houd in gedachten dat jonge mensen vooral online middelen gebruiken om meer te weten te komen over uw organisatie. Voeg dus ook een speciale pagina toe aan uw website over uw bestuur en de vacature(s). Beschrijf daarbij de mate van inzet en vaardigheden die u zoekt voor effectieve bestuursleden.
What’s in it for them?
Communiceer vooral ook de voordelen, zoals: verbeterde financiële kennis, opbouwen CV, netwerken kansen, ontwikkelen leiderschapsvaardigheden. Moedig de huidige leden van het bestuur aan om ambassadeurs te worden door het delen van hun positieve ervaringen op evenementen en in hun netwerk.
Formaliseer het proces
Als u er niet al een hebt, ontwikkel taakomschrijvingen en een bestuurshandboek voor de kandidaten, zodat er geen verrassingen achteraf zijn. Eventueel kunt u zelfs een (getals-)verhouding vastleggen, waarbij u bijvoorbeeld vastlegt dat altijd 30% van uw bestuursleden onder de 40 jaar moet zijn. Overweeg de vorming van een comité voor de werving van nieuwe bestuursleden. U kunt ook een ‘jongerenbestuur’ of adviserende groep van meerdere jongeren instellen, die zonder de directe druk van verbintenissen, stem- en besluitvorming wel kennis kunnen maken met uw organisatie. Op deze manier kunt u meteen genieten van hun nieuwe ideeën en invalshoeken.
Coaching
Nieuwe bestuursleden, die geen of nauwelijks ervaring hebben op bestuursvlak kunt u ondersteunen bij onderwerpen als financiën, toezicht, groepsdynamiek en besluitvorming door op regelmatige basis sessies over deze onderwerpen te organiseren. Dit maakt het werk voor deze mensen ook extra interessant. Ze steken er immers iets van op, dat ze ook op andere plekken kunnen gebruiken.
Tot slot is het goed te vermelden dat het aantrekken van talentvolle, jonge bestuurders een doorlopend proces vergt en niet een eenmalige actie. U zult op constante basis moeten werken aan het aantrekkelijk maken van uw bestuursorganisatie voor een nieuwe generatie talent. Juist omdat het hier zo structurele inspanning vergt, pleit ik ervoor om een gedegen opvolgingsbeleid en het streven om jonge, talentvolle bestuurders aan onze sector te binden een plek zou moeten krijgen in de diverse good governance codes. Is het immers niet een elementair onderdeel van ‘goed bestuur’...
Non-profit instellingen in Nederland, ontwaakt!
Uw financiën en draagvlak gaan drastisch veranderen. U heeft een uitdaging voor de komende 5-10 jaar.
Toen de Engelse premier Thatcher in de jaren ’80 drastisch bezuinigde zag menigeen het einde van de verzorgingsstaat in zicht. Het tegendeel bleek het geval. Als wij als voorbeeld de universiteiten nemen, is er toen geen universiteit failliet gegaan, maar hebben allen overleefd met echter een fundamentele verschuiving in hun financieringsbronnen. Was in de pre-Tatcher tijd de overheidsfinanciering het belangrijkst, na de “cold-turkey” bezuinigingen van de “Conservatives” waren de marktinkomsten maar ook de filantropische inkomsten sterk gegroeid, terwijl de overheidsfinanciën sterk waren verminderd. Bezuinigen leidt niet tot de klassieke standaard reactie: óf overheid óf markt. Filantropie (vrijwillige particuliere bijdragen aan het algemeen nut) is een reguliere financieringsbron voor non-profits, getuige ook het internationale onderzoek “Global Civil Society” (in Europa wereldwijd filantropie 12% van non-profit inkomsten; Nederland 2%; het laagste van alle onderzochte landen).
Wat in Engeland gebeurd is, staat alle Nederlandse non-profits ook te wachten. Van regionale zorginstellingen tot grote scholengemeenschappen, van de jeugdbescherming tot culturele instellingen. Wat gaan deze instellingen doen of wat doen ze misschien al? Aankloppen bij Den Haag zal tot weinig resultaat leiden en ook de politieke lobbies zullen steeds minder succesvol zijn omdat de overheid weinig te verdelen zal hebben. Wel stellen sommige grotere non-profits in allerijl fondsenwervers aan, gezien de enorme aanwas van deze groep bij de beroepsvereniging “Nederlands Genootschap van Fondsenwervers” (NGF). De Nederlandse universiteiten op hun beurt hebben plots hun alumni ontdekt.
Toch voltrekt zich een grotere, dieperliggende verandering die gevolgen zal hebben – en moet hebben - voor de hele organisatie, voor het bestuur en het beleid van non-profits. Men kan niet langer oude wegen bewandelen; men kan in de nieuwe situatie die gaat komen niet overleven door alleen het aanstellen van een of meerdere fondsenwervers of het instellen van een dienst “fondsenwerving”.
Wat zich voltrekt is een kwalitatieve verandering in het draagvlak van de Nederlandse non-profits. Voor wie heb ik bestaansrecht; welke “stakeholders” voelen zich betrokken bij mijn diensten? Wie wil voor mijn organisatie zijn hand in het vuur steken en vrijwillig de portemonnaie trekken? Verandering van de financieringsbronnen is daarmee tegelijkertijd verandering van de legitimatiegrond en dit vraagt om verandering van de organisatiestructuur en cultuur van de non-profit.
Misschien is het eenvoudig uit te leggen aan de hand van het ontstaan van de Vrije Universiteit. Gesticht in 1880 en voortgekomen uit de wens van de gereformeerde “kleine luyden” voor een eigen universiteit. Uit eigen middelen, vrijwillig gefinancierd, met het beroemde “VU-busje” als symbool van filantropische betrokkenheid en draagvlak. Tot 1967 is deze betrokkenheid gebleven. Pas toen werd de VU volledig uit Haagse middelen betaald en verdween heel langzaam, jaar na jaar, het particuliere financiële draagvlak.
Daarvoor in de plaats kwam de verantwoording naar de overheid, want wie “betaalt, bepaalt”. De non-profits hebben bij de uitbouw van de verzorgingsstaat de overheid als broodheer gekregen. Onder twee condities, namelijk professionaliteit en administratieve verantwoording. Dit heeft geleid tot een professioneel-bureaucratisch oriëntatie van non-profits: de overheid wil professionele diensten en heel veel rapportages over die diensten.
Non-profits zullen de komende jaren succesvol overleven als zij hun organisatie weten om te buigen tot een meer professioneel-maatschappelijke. Meer koersen op het eigen lokale, regionale draagvlak van burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties. Dit betekent een fundamenteel ingrijpen in de structuur en een drastische verandering van de cultuur van non-profits. Zoniet, dan ziet het er slecht uit. Nederland kan teruggrijpen naar een periode waar overheidsfinanciering “aanvullend”, subsidiair was. De “civil society” keert terug. De geschiedenis herhaalt zich, maar wel op een andere manier. Filantropie is geen terugval naar de tijd van voor de verzorgingsstaat. Filantropie in de moderne vorm getuigt van de betrokkenheid van burgers en bedrijven bij het algemeen nut. Filantropie versterkt de verzorgingsstaat.
Daarom Nederland non-profit land:
• U kunt als non-profit organisatie oogkleppen opdoen en afwachten tot de bezuinigingen een feit zijn. Of u kunt nu al actief beleid gaan maken van het diversifiëren van je inkomstenbronnen, zodat u minder afhankelijk bent van subsidie.
• De huidige crisis zorgt ervoor dat de overheid nu veel extra kosten maakt en veel inkomsten misloopt. Vanaf 2011 zullen daarom forse bezuinigingen worden doorgevoerd om de staatsschuld weer af te laten nemen.
• Formeel is nog niet bekend waar die bezuinigingen het hardst zullen aankomen, maar de verwachting is dat zorg, onderwijs, welzijn, ontwikkelingssamenwerking en cultuur hard geraakt zullen worden.
Wacht dus niet af, maar begin zo snel mogelijk met het versterken aan uw maatschappelijke draagvlak en het differentiëren van uw inkomstenstromen.
Ramses Man, Voorzitter NGF en stichting Civil Society
Theo Schuyt, Hoogleraar Filantropie VU Amsterdam
Toen de Engelse premier Thatcher in de jaren ’80 drastisch bezuinigde zag menigeen het einde van de verzorgingsstaat in zicht. Het tegendeel bleek het geval. Als wij als voorbeeld de universiteiten nemen, is er toen geen universiteit failliet gegaan, maar hebben allen overleefd met echter een fundamentele verschuiving in hun financieringsbronnen. Was in de pre-Tatcher tijd de overheidsfinanciering het belangrijkst, na de “cold-turkey” bezuinigingen van de “Conservatives” waren de marktinkomsten maar ook de filantropische inkomsten sterk gegroeid, terwijl de overheidsfinanciën sterk waren verminderd. Bezuinigen leidt niet tot de klassieke standaard reactie: óf overheid óf markt. Filantropie (vrijwillige particuliere bijdragen aan het algemeen nut) is een reguliere financieringsbron voor non-profits, getuige ook het internationale onderzoek “Global Civil Society” (in Europa wereldwijd filantropie 12% van non-profit inkomsten; Nederland 2%; het laagste van alle onderzochte landen).
Wat in Engeland gebeurd is, staat alle Nederlandse non-profits ook te wachten. Van regionale zorginstellingen tot grote scholengemeenschappen, van de jeugdbescherming tot culturele instellingen. Wat gaan deze instellingen doen of wat doen ze misschien al? Aankloppen bij Den Haag zal tot weinig resultaat leiden en ook de politieke lobbies zullen steeds minder succesvol zijn omdat de overheid weinig te verdelen zal hebben. Wel stellen sommige grotere non-profits in allerijl fondsenwervers aan, gezien de enorme aanwas van deze groep bij de beroepsvereniging “Nederlands Genootschap van Fondsenwervers” (NGF). De Nederlandse universiteiten op hun beurt hebben plots hun alumni ontdekt.
Toch voltrekt zich een grotere, dieperliggende verandering die gevolgen zal hebben – en moet hebben - voor de hele organisatie, voor het bestuur en het beleid van non-profits. Men kan niet langer oude wegen bewandelen; men kan in de nieuwe situatie die gaat komen niet overleven door alleen het aanstellen van een of meerdere fondsenwervers of het instellen van een dienst “fondsenwerving”.
Wat zich voltrekt is een kwalitatieve verandering in het draagvlak van de Nederlandse non-profits. Voor wie heb ik bestaansrecht; welke “stakeholders” voelen zich betrokken bij mijn diensten? Wie wil voor mijn organisatie zijn hand in het vuur steken en vrijwillig de portemonnaie trekken? Verandering van de financieringsbronnen is daarmee tegelijkertijd verandering van de legitimatiegrond en dit vraagt om verandering van de organisatiestructuur en cultuur van de non-profit.
Misschien is het eenvoudig uit te leggen aan de hand van het ontstaan van de Vrije Universiteit. Gesticht in 1880 en voortgekomen uit de wens van de gereformeerde “kleine luyden” voor een eigen universiteit. Uit eigen middelen, vrijwillig gefinancierd, met het beroemde “VU-busje” als symbool van filantropische betrokkenheid en draagvlak. Tot 1967 is deze betrokkenheid gebleven. Pas toen werd de VU volledig uit Haagse middelen betaald en verdween heel langzaam, jaar na jaar, het particuliere financiële draagvlak.
Daarvoor in de plaats kwam de verantwoording naar de overheid, want wie “betaalt, bepaalt”. De non-profits hebben bij de uitbouw van de verzorgingsstaat de overheid als broodheer gekregen. Onder twee condities, namelijk professionaliteit en administratieve verantwoording. Dit heeft geleid tot een professioneel-bureaucratisch oriëntatie van non-profits: de overheid wil professionele diensten en heel veel rapportages over die diensten.
Non-profits zullen de komende jaren succesvol overleven als zij hun organisatie weten om te buigen tot een meer professioneel-maatschappelijke. Meer koersen op het eigen lokale, regionale draagvlak van burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties. Dit betekent een fundamenteel ingrijpen in de structuur en een drastische verandering van de cultuur van non-profits. Zoniet, dan ziet het er slecht uit. Nederland kan teruggrijpen naar een periode waar overheidsfinanciering “aanvullend”, subsidiair was. De “civil society” keert terug. De geschiedenis herhaalt zich, maar wel op een andere manier. Filantropie is geen terugval naar de tijd van voor de verzorgingsstaat. Filantropie in de moderne vorm getuigt van de betrokkenheid van burgers en bedrijven bij het algemeen nut. Filantropie versterkt de verzorgingsstaat.
Daarom Nederland non-profit land:
• U kunt als non-profit organisatie oogkleppen opdoen en afwachten tot de bezuinigingen een feit zijn. Of u kunt nu al actief beleid gaan maken van het diversifiëren van je inkomstenbronnen, zodat u minder afhankelijk bent van subsidie.
• De huidige crisis zorgt ervoor dat de overheid nu veel extra kosten maakt en veel inkomsten misloopt. Vanaf 2011 zullen daarom forse bezuinigingen worden doorgevoerd om de staatsschuld weer af te laten nemen.
• Formeel is nog niet bekend waar die bezuinigingen het hardst zullen aankomen, maar de verwachting is dat zorg, onderwijs, welzijn, ontwikkelingssamenwerking en cultuur hard geraakt zullen worden.
Wacht dus niet af, maar begin zo snel mogelijk met het versterken aan uw maatschappelijke draagvlak en het differentiëren van uw inkomstenstromen.
Ramses Man, Voorzitter NGF en stichting Civil Society
Theo Schuyt, Hoogleraar Filantropie VU Amsterdam
Onze relatie met de overheid
Op woensdag 31 maart jl vond er in de Corvershof in Amsterdam een sectorbrede discussie plaats over de "Agenda Filantropie 2010". De middag werd georganiseerd door Stichting Civil Society in samenwerking met sponsor PricewaterhouseCoopers en vormde mede de opmaat naar het Civil Society Congres op 20 mei a.s.
De dagvoorzitter van het Civil Society Congres, Steven van Eijck, leidde de discussie op de 31e maart in, waarna de deelnemers in vijf parallelsessies verder praatten over de belangrijkste actiepunten en dossiers die voortvloeien uit de "Agenda Filantropie 2010".
Het doel van de “Agenda Filantropie” is om een aanzet te geven tot het duidelijker profileren en manifesteren van onze Filantropische sector. We willen meer in contact komen met belangrijke stakeholders, zoals de overheid, de media en de Nederlandse bevolking, zodat wij in samenwerking met deze partijen nog beter ons werk kunnen doen.
De meeste interessante Ronde Tafel vond ik zelf de sessie over de "Relatie met de overheid". De verhouding tussen civil society/filantropie en overheid is van oudsher een moeizame. 'Filantropie' valt nu onder het Ministerie van Justitie, afdeling terrorismebestrijding!
Er werd gesproken over hoe we komen tot een goed gesprek en hoe we ervoor kunnen zorgen dat de belangen van onze sector beter vertegenwoordigd kunnen worden. De sessieleider was Rien van Gendt (voorzitter FIN).
Steven van Eijck nam ook deel aan de sessie over de Agenda Filantropie en brak de discussie open met een concrete suggestie: de sector praat gewoon niet meer met het ministerie van Justitie.
Lobbyist Ben Pauw had een wat constructievere oplossing in gedachten en haalde de Raad voor Filantropie (waar Theo Schuyt het jaren geleden al over had) weer uit de mottenballen.
Rien van Gendt stelde heel terecht de vraag wat onze eigen agenda eigenlijk is als sector. Als dat niet duidelijk is, hoe kun je dan van de overheid verwachten dat ze ons tegemoet komen.
Tijdens de komende bijeenkomst van het NGF op 29 april a.s. zal er verder worden gesproken over dit onderwerp. Daarbij staat bijvoorbeeld ook de neiging van de overheid tot regulering op de agenda. Wat voorbeelden: De overheid wil steeds meer uitmaken hoe de NPL haar loterij inkomsten verdeeld. Door toedoen van PvdA-er Martijn van Dam mogen we al niet meer zomaar iedereen opbellen. Wat is de volgende fondsenwervende techniek die aan banden wordt gelegd?
Conclusie van 31 maart is voor mij dat we niet veel verder komen als we niet beter leren begrijpen hoe het spel in Den Haag gespeeld wordt. Verder zou het naar mijn idee ook kunnen helpen als we een duidelijk boegbeeld hebben als sector. Is het geen idee om Steven van Eijck hiervoor te vragen? Daarmee slaan we twee vliegen in een klap.
De dagvoorzitter van het Civil Society Congres, Steven van Eijck, leidde de discussie op de 31e maart in, waarna de deelnemers in vijf parallelsessies verder praatten over de belangrijkste actiepunten en dossiers die voortvloeien uit de "Agenda Filantropie 2010".
Het doel van de “Agenda Filantropie” is om een aanzet te geven tot het duidelijker profileren en manifesteren van onze Filantropische sector. We willen meer in contact komen met belangrijke stakeholders, zoals de overheid, de media en de Nederlandse bevolking, zodat wij in samenwerking met deze partijen nog beter ons werk kunnen doen.
De meeste interessante Ronde Tafel vond ik zelf de sessie over de "Relatie met de overheid". De verhouding tussen civil society/filantropie en overheid is van oudsher een moeizame. 'Filantropie' valt nu onder het Ministerie van Justitie, afdeling terrorismebestrijding!
Er werd gesproken over hoe we komen tot een goed gesprek en hoe we ervoor kunnen zorgen dat de belangen van onze sector beter vertegenwoordigd kunnen worden. De sessieleider was Rien van Gendt (voorzitter FIN).
Steven van Eijck nam ook deel aan de sessie over de Agenda Filantropie en brak de discussie open met een concrete suggestie: de sector praat gewoon niet meer met het ministerie van Justitie.
Lobbyist Ben Pauw had een wat constructievere oplossing in gedachten en haalde de Raad voor Filantropie (waar Theo Schuyt het jaren geleden al over had) weer uit de mottenballen.
Rien van Gendt stelde heel terecht de vraag wat onze eigen agenda eigenlijk is als sector. Als dat niet duidelijk is, hoe kun je dan van de overheid verwachten dat ze ons tegemoet komen.
Tijdens de komende bijeenkomst van het NGF op 29 april a.s. zal er verder worden gesproken over dit onderwerp. Daarbij staat bijvoorbeeld ook de neiging van de overheid tot regulering op de agenda. Wat voorbeelden: De overheid wil steeds meer uitmaken hoe de NPL haar loterij inkomsten verdeeld. Door toedoen van PvdA-er Martijn van Dam mogen we al niet meer zomaar iedereen opbellen. Wat is de volgende fondsenwervende techniek die aan banden wordt gelegd?
Conclusie van 31 maart is voor mij dat we niet veel verder komen als we niet beter leren begrijpen hoe het spel in Den Haag gespeeld wordt. Verder zou het naar mijn idee ook kunnen helpen als we een duidelijk boegbeeld hebben als sector. Is het geen idee om Steven van Eijck hiervoor te vragen? Daarmee slaan we twee vliegen in een klap.
"Op weg naar Filantropie 2.0".
"Op weg naar Filantropie 2.0" is het motto van de elfde editie van het Civil Society Congres . Het congres, onder auspiciën van Stichting Civil Society (een samenwerking van VFI, FIN, ISF en NGF) en geproduceerd door Lenthe Publishers, richt zich op bestuurders en beslissers van vermogensfondsen, goede doelen en fondswervende non-profits. Ramses Man, voorzitter van Stichting Civil Society: "De invloed van Web 2.0 op de filantropiesector dwingt ons ook fundamenteel anders en breder te kijken naar de wijze waarop wij netwerken opbouwen. Hoe wij draagvlak voor een idee, ideaal, project of fonds creëren en vasthouden. En hoe wij organisaties (her)inrichten."
Net als de jubileum-editie van Civil Society zal ook de elfde editie op 20 mei in 't Spant in Bussum de blik nadrukkelijk naar voren en naar buiten richten. Ramses Man: "De uitdaging voor het komende Civil Society Congres is om opnieuw met directeuren, toezichthouders en andere beslissers in onze sector over de schuttingen van de eigen organisatie de nieuwe mogelijkheden te verkennen. Het thema "Op weg naar Filantropie 2.0" dient hierbij als leidraad om elkaar te inspireren en, waar mogelijk, kennis te delen. Het uiteindelijke doel is dat iedereen,vanuit eigen rol en betrokkenheid, verder komt met het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen. Niet alleen met een open blik naar de toekomst, maar ook naar de samenleving en met de bereidheid om waar mogelijk en nodig samen te werken met collega-organisaties, bedrijfsleven en overheid. Daarmee is de programmering en stootrichting van het elfde Civil Society Congres op 20 mei geheel in de geest van de medio 2009 gelanceerde "Agenda Filantropie 2010", waarin sectorbrede uitgangsprincipes en actiepunten worden benoemd om het "maatschappelijk kapitaal" van de Nederlandsefilantropie beter te benutten en aan de samenleving ten goede te laten komen."
Net als de jubileum-editie van Civil Society zal ook de elfde editie op 20 mei in 't Spant in Bussum de blik nadrukkelijk naar voren en naar buiten richten. Ramses Man: "De uitdaging voor het komende Civil Society Congres is om opnieuw met directeuren, toezichthouders en andere beslissers in onze sector over de schuttingen van de eigen organisatie de nieuwe mogelijkheden te verkennen. Het thema "Op weg naar Filantropie 2.0" dient hierbij als leidraad om elkaar te inspireren en, waar mogelijk, kennis te delen. Het uiteindelijke doel is dat iedereen,vanuit eigen rol en betrokkenheid, verder komt met het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen. Niet alleen met een open blik naar de toekomst, maar ook naar de samenleving en met de bereidheid om waar mogelijk en nodig samen te werken met collega-organisaties, bedrijfsleven en overheid. Daarmee is de programmering en stootrichting van het elfde Civil Society Congres op 20 mei geheel in de geest van de medio 2009 gelanceerde "Agenda Filantropie 2010", waarin sectorbrede uitgangsprincipes en actiepunten worden benoemd om het "maatschappelijk kapitaal" van de Nederlandsefilantropie beter te benutten en aan de samenleving ten goede te laten komen."
Tien jaar terug kijken
Misschien is het wel in elke sector, hoor. Maar ik heb soms het idee dat de ontwikkelingen in de Filantropische sector wel erg langzaam gaan. Het is vaak nog erg zelfgenoegzaam, stroperig en tsja, gewoon sloom.
Als ik kijk hoe we als sector bijvoorbeeld inspelen op de ontwikkelingen die web 2.0 met zich mee brengt, dan wordt ik daar niet erg vrolijk van. Andere sectoren, als de media, de reiswereld en muziekindustrie hebben natuurlijk vreselijk harde klappen gehad door de 2.0 ontwikkeling, maar ze zijn inmiddels wel al weer zo'n jaar of drie, vier bezig met het zoeken naar nieuwe modellen van bestaansrecht. In de Filantropische sector moet de klap nog komen. Laat staan dat we dus al nadenken over nieuwe richtingen.
Als ik een beetje sip wordt door het gebrek aan souplesse en veranderingsbereidheid, dan kijk ik even tien jaar terug in de tijd en dan zie je opeens dat er in die tijd wel degelijk veel gebeurd is op heel veel terreinen, zoals transparantie, databeheer, managen op impact, etc. Het gebeurt dus wel, maar langzaam. Zo langzaam, dat als je er tussen in staat, het lijkt of alles stil staat.
Als ik kijk hoe we als sector bijvoorbeeld inspelen op de ontwikkelingen die web 2.0 met zich mee brengt, dan wordt ik daar niet erg vrolijk van. Andere sectoren, als de media, de reiswereld en muziekindustrie hebben natuurlijk vreselijk harde klappen gehad door de 2.0 ontwikkeling, maar ze zijn inmiddels wel al weer zo'n jaar of drie, vier bezig met het zoeken naar nieuwe modellen van bestaansrecht. In de Filantropische sector moet de klap nog komen. Laat staan dat we dus al nadenken over nieuwe richtingen.
Als ik een beetje sip wordt door het gebrek aan souplesse en veranderingsbereidheid, dan kijk ik even tien jaar terug in de tijd en dan zie je opeens dat er in die tijd wel degelijk veel gebeurd is op heel veel terreinen, zoals transparantie, databeheer, managen op impact, etc. Het gebeurt dus wel, maar langzaam. Zo langzaam, dat als je er tussen in staat, het lijkt of alles stil staat.
Superpromotoren
Als organisatie ben je al lang niet meer in charge over de communicatie over je eigen club. Door de vele web 2.0 toepassingen wordt steeds vaker vooral over jou gecommuniceerd door bloggers, reageerders, klanten, donateurs enz.
Het is uit onderzoek gebleken dat een klein deel van de mensen heel actief is om anderen online tips te geven over producten, organisaties, mensen, restaurants, etc. Deze 5% van de bevolking zijn superpromotoren, die je als organisatie kunnen maken of breken. Want hun promotie kan positief, maar ook negatief zijn.
Vraag is nu: wie zijn de mensen die 'somewhere out there' de loftrompet over je steken of je met de grond gelijk maken. Waarschijnlijk zonder dat je hier uberhaupt van bewust bent. En hoe kun je ze bereiken en beïnvloeden?
De organisaties die erin slagen om superpromotoren aan zich te binden, zullen het komende decennium als winnaar uit de bus komen.
Het is uit onderzoek gebleken dat een klein deel van de mensen heel actief is om anderen online tips te geven over producten, organisaties, mensen, restaurants, etc. Deze 5% van de bevolking zijn superpromotoren, die je als organisatie kunnen maken of breken. Want hun promotie kan positief, maar ook negatief zijn.
Vraag is nu: wie zijn de mensen die 'somewhere out there' de loftrompet over je steken of je met de grond gelijk maken. Waarschijnlijk zonder dat je hier uberhaupt van bewust bent. En hoe kun je ze bereiken en beïnvloeden?
De organisaties die erin slagen om superpromotoren aan zich te binden, zullen het komende decennium als winnaar uit de bus komen.
Abonneren op:
Posts (Atom)
